19 道干系人练习题及答案

1. 1. 业务分析师既要向高管指导小组汇报分析进展，也要向将要构建解决方案的开发人员做说明。下列哪种做法最能体现针对受众定制的沟通？

   • A.把全部资料发布到共享库中，由各类受众自行取用其认为需要的细节。
   • B.把完整的需求文件包同时发给两类受众，让所有人依据完全相同的信息工作。
   • C.向高管提供围绕成果与价值的概要，向开发人员提供其构建所需的细节。✓ 答案
   • D.把详细的规格说明交给高管核对，再把简短的成果概要交给开发人员参考。

   沟通要围绕受众和目标来安排：决策者需要成果与价值，构建解决方案的人需要具体规格。把同一份文件包发给所有人，会让两类受众都得不到各自所需的信息。

   编号 QB-EDYW78依据： BABOK Guide — Communicate Business Analysis Information (determining the objectives and format of communication)报告此题的问题

2. 2. 业务分析师用电子邮件向一组干系人发送了需求摘要，但没有收到任何回复。这次沟通在什么时候才算完成？

   • A.当该摘要已发送给约定分发清单上的每一位干系人时。
   • B.当在规定的评审期内没有干系人对该摘要提出异议时。
   • C.当该摘要已归档到批准的资料库并标记为正式发布时。
   • D.当干系人确认已收到该摘要并理解了其中的内容时。✓ 答案

   沟通并不因为消息发出去就结束，而是要在确认接收方已经理解之后才算完成。沉默并不能证明对方已经看懂，因此分析师应主动索取确认或反馈。

   编号 QB-WVSRM7依据： BABOK Guide — Communicate Business Analysis Information (confirming that the receiver understands)报告此题的问题

3. 3. 在分析过程中，一位领域专家提出了一条含义不清的业务规则，而这条规则只影响她自己所在的领域。下列哪种沟通方式最契合此处的目标与受众？

   • A.与这位专家进行一次简短的非正式讨论，随后记录澄清后的规则。✓ 答案
   • B.等待完整的需求文件包分发之后，让该规则在整体语境中呈现。
   • C.向所有干系人发出修订后的技术文档，并请他们逐一进行评审。
   • D.把该规则列入下一次面向全体干系人的正式汇报议程，在会上讨论。

   沟通形式要根据目标和受众来选择，可选范围包括非正式交谈、正式汇报和技术文档等。只涉及一个人的单一疑点，用非正式方式澄清后再记录下来最为合适。

   编号 QB-DDMK27依据： BABOK Guide — Communicate Business Analysis Information (informal, formal and documented communication options)报告此题的问题

4. 4. 某项举措的干系人分布在多个国家，处于不同时区，母语也不尽相同。业务分析师在规划与他们的沟通时应当怎么做？

   • A.与他们商定传递方式、时间安排和详细程度，并确认信息确实被理解。✓ 答案
   • B.统一采用一种书面格式和一个会议时间，使每位干系人受到完全相同的对待。
   • C.把沟通限制为书面文件，因为书面文字可以消除现场讨论带来的各种困难。
   • D.所有沟通都经由各国的一名本地经理转达，分析师只对接单一联系人。

   沟通需求要与干系人共同商定，包括传递什么、以何种方式、在什么时间、详细到什么程度、多久一次，并把地域、语言和时区等因素考虑进去，之后再确认对方是否理解。统一渠道方便的是分析师，而不是受众。

   编号 QB-VVEEF6依据： BABOK Guide — Plan Stakeholder Engagement (stakeholder communication needs, including geographic, cultural and language considerations)报告此题的问题

5. 5. 两个部门就一条有争议的需求无法达成一致，分析工作因此停滞。哪一个干系人角色有权为此做出裁定，并承诺解决方案所需的资金？

   • A.项目经理，他掌控着正被这次延误影响的进度安排。
   • B.发起人，他授权这项工作并对其资金投入负责。✓ 答案
   • C.领域专家，争议中的大部分细节来自他所在的业务领域。
   • D.业务分析师，他对双方的需求掌握得最为全面。

   发起人授权这项举措、提供资金，并且是干系人冲突无法解决时的升级对象。管理交付、熟悉业务领域或掌握分析内容，都不带有这种权限。

   编号 QB-CD99V5依据： BABOK Guide — generic stakeholder roles (sponsor)报告此题的问题

6. 6. 新的理赔系统上线之后，需要有人处理每天的用户问题、重启失败的夜间作业并保证系统可用。这项工作属于哪一个通用干系人角色？

   • A.测试人员，负责确认解决方案符合既定的质量标准。
   • B.实施专家，负责构建并部署解决方案的各个组件。
   • C.运营支持，负责解决方案上线后的日常维护工作。✓ 答案
   • D.最终用户，负责开展解决方案所支持的日常业务工作。

   运营支持负责解决方案投入使用后的日常运行与维护，例如服务台和系统管理工作。构建、验证和使用解决方案分别属于其他角色。

   编号 QB-UV34A5依据： BABOK Guide — generic stakeholder roles (operational support)报告此题的问题

7. 7. 内部审计团队要审查拟议的解决方案是否符合本组织自身的控制政策，并有权要求对其作出修改。业务分析师应把这个团队归为哪一类干系人？

   • A.视为发起人，因为他们能够让这项举措无法继续推进下去。
   • B.视为领域专家，因为他们对这些控制政策了解得非常细致。
   • C.视为监管方，因为他们施加了解决方案必须遵守的规则。✓ 答案
   • D.视为供应方，因为他们提供了团队必须应用的相关标准。

   监管方负责制定并强制执行解决方案必须满足的规则，它既可能来自组织外部，也可能就是组织内部的审计或合规职能。决定这一角色的是施加规则的权力，而不是汇报关系。

   编号 QB-BDWWP4依据： BABOK Guide — generic stakeholder roles (regulator, internal or external)报告此题的问题

8. 8. 一位将要培训员工使用新系统的培训师，和一位将要搭建其数据结构的数据库设计师，同时加入了团队。他们共同属于哪一个通用干系人角色？

   • A.最终用户，因为两人在日常工作中都会直接使用这个解决方案。
   • B.实施专家，因为两人都为构建和部署解决方案提供专业技能。✓ 答案
   • C.运营支持，因为两人都会在发布之后维持解决方案正常运行。
   • D.领域专家，因为两人都深入了解相关业务领域目前的运作方式。

   实施专家掌握的是设计、构建、部署或导入解决方案组件方面的专业知识，培训师、架构师、数据库设计师和基础设施人员都在其中。熟悉业务领域本身则属于另一个角色。

   编号 QB-3WJEGD依据： BABOK Guide — generic stakeholder roles (implementation subject matter expert)报告此题的问题

9. 9. 某项举措开始时已商定了一份干系人清单。进行到中途，范围扩大到了第二个业务单元。这对干系人分析意味着什么？

   • A.需要重新开展，因为随着工作推进，干系人及其利益诉求会发生变化。✓ 答案
   • B.改为修订一份参与计划表即可，因为这些角色本身并没有发生变化。
   • C.保持原样即可，因为重新打开已基准化的清单会扰乱各方已定下的承诺。
   • D.只有在发起人正式提出要求时，才为新增的业务单元重做一份清单。

   干系人分析是持续、迭代进行的，而不是启动阶段做一次就完事：当变革、需要或解决方案发生变动时，谁有利益关切、影响力有多大都必须重新审视。

   编号 QB-JDD9WC依据： BABOK Guide — Plan Stakeholder Engagement (stakeholder analysis as an ongoing, iterative activity)报告此题的问题

10. 10. 在梳理干系人时，分析师了解到一位资深办事员并没有正式职权，却在很大程度上左右着分行员工愿意接受什么。分析师应当怎么做？

    • A.不把她列入清单，因为清单应当与正式的汇报结构一致。
    • B.仅把她记为最终用户，因为她的影响力不附带决策权。
    • C.把这位办事员列入干系人清单，并记录她实际拥有的影响力。✓ 答案
    • D.请分行经理代表她发言，清单只保留担任正式职位的人员。

    干系人分析既要找出担任正式职位的人，也要找出非正式的、没有头衔的影响者，因为影响力大小和职权高低是两种不同的特征。漏掉一位影响力很强的非正式人物，往往会在后期引来抵触。

    编号 QB-QDA3QK依据： BABOK Guide — Plan Stakeholder Engagement (perform stakeholder analysis, including informal influencers)报告此题的问题

11. 11. 分析师画了一组同心圆：最内圈是直接与解决方案打交道的人，外面一圈是受影响的业务单元，再往外是更广泛的整个企业。这张图呈现的是什么？

    • A.各干系人群体与解决方案之间的参与紧密程度。✓ 答案
    • B.各干系人群体对相关决策所拥有的权力大小。
    • C.这项工作的职责在各干系人群体间如何分配。
    • D.各干系人群体支持这项举措的意愿高低程度。

    同心圆图表现的是远近关系与参与程度：谁直接接触解决方案，谁处于受影响的业务单元，谁属于更外围的企业范围。权力与利益的对比要用干系人矩阵表示，职责分配则用职责分配矩阵表示。

    编号 QB-8WF8AM依据： BABOK Guide — Stakeholder List, Map, or Personas (onion diagram versus stakeholder matrix)报告此题的问题

12. 12. 在一份职责分配矩阵中，某条需求在编写之前必须先征求合规官的意见，而各区域经理只需在需求完成后被告知即可。这两方分别应标注为什么？

    • A.合规官标为执行方，区域经理标为负全责方。
    • B.合规官标为被咨询方，各区域经理标为被告知方。✓ 答案
    • C.合规官标为负全责方，区域经理标为被咨询方。
    • D.合规官标为被告知方，区域经理标为被咨询方。

    被咨询是一种双向交流，在工作开展之前先征求其意见；被告知则是单向通知，在工作完成之后告知结果。另外两种标注分别是执行工作和对工作负最终责任，而每项活动只能有一方负最终责任。

    编号 QB-PDXQHJ依据： BABOK Guide — Stakeholder List, Map, or Personas (responsibility matrix roles)报告此题的问题

13. 13. 一位原本同意评审需求的部门负责人已缺席两次会议，并派来一位无法回答流程问题的助理。入门级分析师首先应当怎么做？

    • A.把该部门记为无回应，继续与愿意出席的干系人推进分析。
    • B.与到场的助理继续合作，把助理给出的回答记为该部门的立场。
    • C.请发起人出面，要求该部门负责人出席余下的评审会议。
    • D.与这位部门负责人当面交谈，了解障碍所在并重新确认其承诺。✓ 答案

    缺席会议、派来无法作答的代理人，都是公认的参与度下降信号，而对信号的处理是直接跟进：联系该干系人，弄清阻碍所在，并重新确认此前的约定，而不是先行升级或干脆放弃这个部门。

    编号 QB-7W4W4K依据： BABOK Guide — Manage Stakeholder Collaboration (monitoring stakeholder engagement)报告此题的问题

14. 14. 在需求收集会议开始之前，几位干系人口头承诺会投入时间并开放各自团队的接触渠道。哪一项做法最有助于在整个举措中保持协作？

    • A.请发起人下达指令，强制各部门必须提供所承诺的时间投入。
    • B.依靠口头承诺即可，因为书面约定会让本已配合的干系人产生戒备。
    • C.写下每位干系人承诺提供的内容和时间，并与他们共同确认。✓ 答案
    • D.先把各场会议排定下来，之后再逐一确认干系人的时间安排。

    协作建立在明确约定之上：谁提供什么、什么时候提供、投入哪些资源，并把这些记录下来，供双方日后查证。只停留在记忆中的承诺，很容易被各方记成不同的样子。

    编号 QB-SDZQ2P依据： BABOK Guide — Manage Stakeholder Collaboration (gaining agreement on commitments)报告此题的问题

15. 15. 某次研讨会的目的是为缩短客户等待时间而产生新想法。一位参与者在每个想法刚提出时就加以批评。主持人应当如何应对？

    • A.请这位参与者给想法排序，让全组去讨论其中最强的几个。
    • B.提醒全组：先把想法收集齐全，评价留到之后的环节再进行。✓ 答案
    • C.让批评继续下去，因为薄弱的想法最好一出现就被剔除掉。
    • D.结束这场研讨会，改为请每位参与者各自提交自己的想法。

    产生想法的环节刻意把提出方案和评判方案分开：在产生阶段就批评会抑制发言，使可选方案变少。评价要等所有想法都摆出来之后再进行。

    编号 QB-AW6WMP依据： BABOK Guide — Brainstorming (deferring evaluation until after idea generation)报告此题的问题

16. 16. 在一次需求研讨会上，一位资深参与者主导了整场讨论，担任主持的分析师注意到两位较为沉默的与会者已经不再发言。主持人应当怎么做？

    • A.跟着这位资深参与者走，因为其职位高低反映了业务优先级所在。
    • B.由分析师提出自己倾向的方案，让全组有一个可以回应的立场。
    • C.结束这场研讨会，之后改用一对一访谈来收集其余人的意见。
    • D.依照事先约定的会议规则，把沉默的与会者重新带回讨论中来。✓ 答案

    主持人掌控的是过程，对讨论内容保持中立，因此正确做法是运用会议规则、扩大参与面。提出自己偏好的方案，或任由一个人主导，都会放弃这种中立，也会丢掉本次研讨会想要获取的意见。

    编号 QB-RDNDVM依据： BABOK Guide — Facilitation underlying competency; Workshops technique报告此题的问题

17. 17. 一位经理坚持认为，为他自己团队所做的一份报表是本次发布中优先级最高的事项，但没有给出任何依据。分析师应当怎么做？

    • A.把该报表排到最后，因为带有私利的请求不可能做到客观公正。
    • B.接受这位经理的排序，因为提出者最了解自己领域的实际需要。
    • C.把排序问题交给发起人，由职位高低来决定各事项的先后。
    • D.询问该报表支持什么业务成果，再依照约定的标准加以权衡。✓ 答案

    干系人可能有意或无意地把优先级往自己领域倾斜，因此分析师要把讨论拉回到业务成果和事先约定的排序标准上。无论是屈从于职位高低，还是直接否定这项请求，都没有对该主张进行检验。

    编号 QB-9WTJFN依据： BABOK Guide — Manage Stakeholder Collaboration; prioritisation influenced by stakeholder interests报告此题的问题

18. 18. 一位主管的团队将受到新流程的影响，他在每次会议上都公开批评这项举措。分析师应当如何应对？

    • A.只让这位主管提交书面意见，使会议不再出现冲突。
    • B.了解批评背后的顾虑，并继续让这位主管参与进来。✓ 答案
    • C.把这位主管从干系人清单中移除，以保证会议顺利进行。
    • D.反复宣讲已批准的商业论证，直到这位主管接受这项变革。

    抵触是一种信号，反映出背后的利益诉求、驱动因素和顾虑，弄清其来由才能理解这位干系人的决定。对持否定态度的干系人要重新争取其参与，而不是把他排除在外；未被弄清的抵触通常会在验收阶段再度冒出来。

    编号 QB-UDQDDR依据： BABOK Guide — Manage Stakeholder Collaboration (working with resistant stakeholders)报告此题的问题

19. 19. 需求已经具备审批条件。一位入门级分析师主持了各轮评审，并记录了尚未解决的问题。在审批这一环节，这位分析师的恰当角色是什么？

    • A.确认由恰当的审批权责人参与，并确保审批决定被记录下来。✓ 答案
    • B.批准干系人已评审的部分，只把未决问题上报给发起人处理。
    • C.推迟审批，直到问题清单上的每一项都由责任人正式关闭为止。
    • D.由分析师批准需求，因为他对需求内容的了解胜过其他任何人。

    审批权属于被指定的审批权责人，具体是谁因组织和采用的方法而异，审批决定则要留下记录。入门级分析师的作用是支持这一过程：确认审批人是否恰当并记录结果，而不是自己给予或扣住审批。

    编号 QB-CWVJYR依据： BABOK Guide — Approve Requirements (approval authority and documented decisions)报告此题的问题

练习题依据 IIBA 的《ECBA 考试大纲》《商业分析标准》与《BABOK 指南》编写。ECBA、IIBA 与 BABOK 是国际商业分析协会的商标；本网站与 IIBA 无关联，也未获其认可。该考试已围绕九大领域重新构建，因此按旧知识领域组织的备考资料已经过时——请研读 IIBA 官网上的现行考试大纲。IIBA 并未公布及格分数，本站使用的标准是我们自设的练习目标，并非官方分数线。 依据 IIBA ECBA 考试大纲