20 Preguntas de Práctica de Valor con Respuestas

1. 1. Un patrocinador dice al analista de negocio que la intención del cambio es que los clientes se sientan mejor atendidos. Se pide al analista ayudar a convertir esa frase en un objetivo de negocio. ¿Qué distingue a un objetivo de negocio de una meta de negocio?

   • A.Nombra la tecnología a construir y el equipo responsable de construirla.
   • B.Describe la dirección general que la organización quiere seguir con el tiempo.
   • C.Fija un nivel de meta medible y la fecha en que debe alcanzarse.✓ Respuesta
   • D.Registra los interesados consultados y los métodos usados para consultarlos.

   Una meta de negocio es amplia, cualitativa y de largo plazo, mientras que un objetivo de negocio la concreta: específico, medible, alcanzable, pertinente y acotado en el tiempo, de modo que luego pueda comprobarse si se cumplió. Nombrar tecnología o métodos de consulta describe cómo se hará el trabajo, no la condición de negocio buscada.

   Ref. QB-FDU8DGFuente: IIBA, A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK Guide), Define Future State — business goals and SMART business objectivesReportar un problema con esta pregunta

2. 2. Un equipo de entrega ha lanzado un portal de autoservicio, impartido un curso al personal de soporte y creado un informe mensual de uso. El patrocinador pregunta al analista de negocio cuál de ellos representa el resultado del cambio. ¿Cuál es un resultado y no un producto entregado?

   • A.El portal de autoservicio entregado a los clientes al cerrar la entrega
   • B.El informe mensual de uso creado para el patrocinador tras el lanzamiento
   • C.El curso de formación impartido al personal de soporte antes del lanzamiento
   • D.El cierre de solicitudes por los propios clientes sin llamar al soporte✓ Respuesta

   Los productos entregados son las cosas construidas —un portal, un curso, un informe—, mientras que el resultado es la condición de negocio que cambia al usarlos, y el valor es lo que esa condición vale para un interesado en un contexto. Contar entregables nunca demuestra que el cambio funcionó; solo lo hace el cambio en cómo opera el negocio.

   Ref. QB-ZVCR5JFuente: IIBA, The Business Analysis Standard — outputs, outcomes and valueReportar un problema con esta pregunta

3. 3. En un taller, el patrocinador describe un estado final en el que la mayoría de los pedidos se tramitan sin intervención del personal, mientras que el área de operaciones describe un estado final en el que el personal sigue revisando cada pedido. ¿Qué debe hacer primero el analista de negocio?

   • A.Comenzar a obtener requisitos detallados y conciliar luego la diferencia
   • B.Registrar el desacuerdo como riesgo y seguir con el estado del patrocinador
   • C.Confirmar el resultado deseado frente a los objetivos de negocio ya registrados✓ Respuesta
   • D.Redactar dos opciones para que el patrocinador elija el estado final

   Una descripción del estado futuro solo sirve si los interesados clave comparten una misma visión, por lo que una discrepancia visible debe aclararse frente a los objetivos de negocio documentados antes de seguir analizando. En este nivel de responsabilidad el analista confirma y aclara el resultado deseado, en vez de elegir entre las dos visiones o construir opciones sobre el desacuerdo.

   Ref. QB-GD7KJHFuente: BABOK Guide, Define Future State — shared consensus on the future state; IIBA ECBA Exam Blueprint, Value domainReportar un problema con esta pregunta

4. 4. Una organización debe cumplir una nueva regla de reporte o se expone a sanciones. Al apoyar la evaluación de una opción que automatizaría el reporte, el analista de negocio enumera los beneficios esperados. ¿Qué elemento pertenece a esa lista?

   • A.La multa que la organización evita al cumplir la regla✓ Respuesta
   • B.La interrupción que absorbe el equipo financiero con el cambio
   • C.El esfuerzo que dedica el analista a documentar las reglas
   • D.Las tasas de licencia que se pagan cada año por el componente

   El valor puede lograrse mediante ganancias y mejoras o preservarse evitando pérdidas, riesgos y costes, de modo que la exposición que la organización deja de soportar cuenta como beneficio esperado. Las tasas, el esfuerzo del analista y la interrupción del equipo figuran en el lado de los costes esperados.

   Ref. QB-WVARMEFuente: IIBA, The Business Analysis Standard — value realized or preserved; BABOK Guide, Analyze Potential Value and Recommend Solution — expected benefitsReportar un problema con esta pregunta

5. 5. El analista de negocio ayuda a comparar dos opciones. Una de ellas llevaría a un grupo de trabajo a una forma de trabajar que no conoce. ¿Qué elemento pertenece a los costes esperados de esa opción?

   • A.El menor volumen de retrabajo manual que gestionará el equipo
   • B.La menor exposición regulatoria que la organización espera ganar
   • C.La mejor experiencia que el grupo de clientes espera recibir
   • D.El tiempo de reciclaje formativo que asume el grupo afectado✓ Respuesta

   Los costes esperados no son solo dinero: incluyen plazos, esfuerzo, recursos humanos y cualquier efecto negativo sobre los interesados, como la interrupción y el tiempo que la gente dedica a reciclarse. Los otros tres elementos describen efectos positivos y pertenecen a los beneficios esperados con los que se pesa el valor potencial.

   Ref. QB-DD5K2EFuente: BABOK Guide, Analyze Potential Value and Recommend Solution — expected costsReportar un problema con esta pregunta

6. 6. Se han descrito tres opciones para un cambio. La más barata deja sin cubrir buena parte de la necesidad de negocio, mientras que otra más costosa la cubre por completo. ¿Sobre qué base debe plantear el analista la recomendación que somete a revisión?

   • A.Por la opción que puede implantarse en el menor tiempo
   • B.Por la opción con el menor coste de compra y operación
   • C.Por la opción con el mayor valor potencial en conjunto✓ Respuesta
   • D.Por la opción que prefiere el grupo más numeroso de interesados

   El valor potencial de una opción son sus beneficios esperados frente a sus costes esperados dentro de las restricciones conocidas, así que se recomienda la de mayor valor potencial en conjunto, que no es automáticamente la más barata, la más rápida ni la más popular. En este nivel el analista plantea la recomendación para revisión y no decide por su cuenta.

   Ref. QB-XVN3TFFuente: BABOK Guide, Analyze Potential Value and Recommend Solution — recommending the option with the greatest potential valueReportar un problema con esta pregunta

7. 7. Un nuevo sistema de gestión de casos supera sus pruebas y está disponible para todos los gestores, pero casi nadie lo usa. Las entrevistas muestran que los procedimientos de apoyo nunca se reescribieron y que a los gestores nunca se les mostró qué permite hacer el sistema. ¿Cómo debe describir el analista esta barrera?

   • A.Como limitación de la solución, pues falta una capacidad necesaria
   • B.Como defecto de construcción, pues el sistema no da el resultado previsto
   • C.Como limitación de la solución, pues el sistema resulta difícil de operar
   • D.Como limitación de la empresa, pues la barrera está fuera de la propia solución✓ Respuesta

   Las limitaciones de la empresa son factores externos a la solución que impiden realizar el valor: cultura, procesos de apoyo sin definir, estructuras de reporte, intereses de los interesados y usuarios que nunca fueron formados ni informados de lo que ofrece la solución. Como el sistema funciona según lo construido, abrir un defecto atacaría la causa equivocada; lo propio del nivel inicial es indagar la causa y documentar una recomendación.

   Ref. QB-EDGW7FFuente: BABOK Guide, Recommend Actions to Increase Solution Value — enterprise limitationsReportar un problema con esta pregunta

8. 8. Los analistas han dejado de usar una nueva función de informes porque cada informe tarda tanto en devolverse que vuelven a extraer las cifras a mano. Los procedimientos de apoyo existen y todos recibieron formación sobre la función. ¿Cómo debe describir el analista esta barrera?

   • A.Como limitación de la empresa, pues no se definió el proceso de apoyo
   • B.Como asunto de defectos, pues la función no cumple sus criterios de prueba
   • C.Como limitación de la solución, pues la restricción está en la solución✓ Respuesta
   • D.Como limitación de la empresa, pues nunca se mostró su uso a los usuarios

   Las limitaciones de la solución son factores internos que restringen el valor —defectos, capacidad ausente, mala usabilidad y rendimiento insuficiente en uso— y la lentitud de respuesta es una propiedad de la propia solución. El escenario descarta las causas externas habituales al indicar que los procedimientos existen y que hubo formación, así que no es una limitación de la empresa.

   Ref. QB-UVK3ACFuente: BABOK Guide, Recommend Actions to Increase Solution Value — solution limitationsReportar un problema con esta pregunta

9. 9. Un tiempo después del lanzamiento, los ahorros que se esperaban del cambio están muy por debajo de la cifra estimada durante el análisis. El patrocinador pide ayuda al analista para entender qué ocurrió. ¿Qué apoya mejor el cierre de esa brecha?

   • A.Abrir un registro de defecto para que el equipo corrija la solución
   • B.Examinar el déficit con análisis de causa raíz y registrar los hallazgos✓ Respuesta
   • C.Recomendar retirar la solución porque no devuelve lo invertido
   • D.Rebajar la estimación original para que coincida con lo conseguido

   La diferencia entre el valor potencial estimado antes de la entrega y el valor real que devuelve la solución se cierra hallando qué limita su realización y recomendando acciones, y el análisis de causa raíz es la técnica para rastrear el déficit hasta su causa de fondo. Reescribir la estimación oculta el problema, abrir un defecto supone la causa sin pruebas y retirar la solución excede el nivel inicial.

   Ref. QB-BDEWPBFuente: BABOK Guide, Recommend Actions to Increase Solution Value; Root Cause Analysis techniqueReportar un problema con esta pregunta

10. 10. La lista de pendientes contiene muchas más peticiones de las que cabe en la primera entrega, y el patrocinador quiere que los beneficios empiecen a llegar cuanto antes. ¿Qué debe apoyar el analista de negocio?

    • A.Ordenar los elementos por el rango de quien los solicitó
    • B.Ordenar los elementos por facilidad técnica para cerrar más
    • C.Ordenar los elementos según el orden en que se pidieron
    • D.Ordenar los elementos por valor de negocio y urgencia✓ Respuesta

    Priorizar por valor de negocio y urgencia es el mecanismo que adelanta las oportunidades de valor, porque coloca en la primera entrega los elementos que mueven los objetivos de negocio. Ordenar por llegada, por facilidad técnica o por quién lo pidió optimiza algo distinto del valor y puede llenar la entrega con trabajo que no cambia lo que el patrocinador espera.

    Ref. QB-N4WAYQFuente: BABOK Guide, Prioritize Requirements — prioritization by business value and urgencyReportar un problema con esta pregunta

11. 11. Al revisar un conjunto de requisitos, el analista de negocio encuentra una función solicitada que no puede trazarse a ninguno de los objetivos de negocio registrados. ¿Cuál es la acción adecuada en este nivel de responsabilidad?

    • A.Señalarlo para revisión, indicando que ningún objetivo de negocio lo respalda✓ Respuesta
    • B.Redactar un objetivo de negocio nuevo para poder trazar el requisito
    • C.Eliminar el requisito, pues sin trazabilidad no aporta valor
    • D.Aceptarlo si quien lo pide tiene autoridad sobre el presupuesto

    Todo requisito debería trazarse a un objetivo de negocio, y el que no lo hace es candidato a salir del alcance porque nada muestra qué valor aportaría. El analista de nivel inicial plantea y documenta el hallazgo para revisión; eliminarlo, aceptarlo por la autoridad de quien lo pide o inventar un objetivo que lo justifique son decisiones de quienes responden por el alcance.

    Ref. QB-6M3GJRFuente: BABOK Guide, Validate Requirements — tracing requirements to business objectivesReportar un problema con esta pregunta

12. 12. Se ha revisado un conjunto de requisitos y se considera claro, completo, coherente y verificable. Ahora el patrocinador pregunta si construirlo producirá realmente el beneficio por el que se aprobó el cambio. ¿Qué actividad responde a esa pregunta?

    • A.La validación, que comprueba si los requisitos aportan el valor buscado✓ Respuesta
    • B.La trazabilidad, que une cada requisito con el diseño que lo cubre
    • C.La priorización, que ordena los requisitos por su urgencia relativa
    • D.La verificación, que revisa la calidad de la redacción de cada requisito

    La validación pregunta si se está construyendo lo correcto —si los requisitos y diseños aportan el valor de negocio buscado y encajan con los objetivos—, mientras que la verificación pregunta si se está construyendo bien, juzgando la calidad de los enunciados. El escenario ya resolvió la cuestión de calidad, así que lo que sigue abierto es la del valor.

    Ref. QB-P49N5SFuente: BABOK Guide, Validate Requirements — validation versus verificationReportar un problema con esta pregunta

13. 13. Un revisor objeta que un enunciado de requisito admite dos lecturas distintas y que, tal como está escrito, no podría probarse. ¿Qué preocupación ha planteado el revisor?

    • A.Medición, pues la preocupación es si el resultado puede cuantificarse
    • B.Verificación, pues la preocupación es la calidad del enunciado✓ Respuesta
    • C.Validación, pues la preocupación es si el requisito da beneficio
    • D.Elicitación, pues la preocupación es si se consultó a quien toca

    La verificación examina el requisito tal como está escrito frente a características de calidad como ser inequívoco, completo, coherente, atómico y verificable, que es justo lo que falla en un enunciado ambiguo e improbable de probar. Si el requisito aportará el valor buscado es otra cuestión, propia de la validación, y solo puede responderse bien cuando la redacción es sólida.

    Ref. QB-7METQSFuente: BABOK Guide, Verify Requirements — characteristics of requirement qualityReportar un problema con esta pregunta

14. 14. El analista de negocio debe explicar cómo la solución entregada cumple las metas de negocio, primero al patrocinador ejecutivo y luego al equipo de desarrollo. ¿Qué debe guiar la forma de presentar esa información?

    • A.Enviar el paquete completo de requisitos a ambos públicos
    • B.Ajustar la forma y el nivel de detalle a cada público✓ Respuesta
    • C.Usar el mismo modelo técnico con ambos para no variar el mensaje
    • D.Pedir a ambos que lean el mismo resumen y pregunten por escrito

    La información de análisis de negocio se comunica en una forma y un nivel de detalle adecuados a cada público, porque el fin es el entendimiento compartido y no la distribución: el patrocinador necesita los beneficios frente a las metas, y el equipo necesita el detalle con el que construirá. Enviar el mismo paquete o el mismo modelo técnico a todos optimiza la uniformidad del documento, no la comprensión.

    Ref. QB-K47NMNFuente: BABOK Guide, Communicate Business Analysis Information — tailoring form and level of detail to the audienceReportar un problema con esta pregunta

15. 15. Se ha propuesto una medida que sigue cuánto ha avanzado la organización hacia uno de sus objetivos estratégicos. ¿Cómo se llama una medida así?

    • A.Un indicador clave de desempeño, porque sigue el avance hacia una meta estratégica✓ Respuesta
    • B.Una métrica, porque recoge un nivel medido en un momento dado
    • C.Una línea base, porque recoge el desempeño previo al cambio
    • D.Un valor objetivo, porque fija el nivel que el cambio debería alcanzar

    Un indicador es una medición que representa el avance hacia una meta, objetivo, producto o actividad, y un indicador clave de desempeño es el subconjunto que mide el avance hacia una meta u objetivo estratégico. Por eso todo indicador clave es un indicador, mientras que una métrica es solo el nivel de un indicador en un momento dado, y la línea base o el valor objetivo señalan dónde empieza o dónde debería terminar la medición.

    Ref. QB-4MCT7PFuente: BABOK Guide, Metrics and Key Performance Indicators technique — indicator, metric and key performance indicatorReportar un problema con esta pregunta

16. 16. Un equipo anota el tiempo medio de tramitación observado en la semana posterior al lanzamiento, para poder compararlo con lecturas posteriores. ¿Cómo se llama esa lectura concreta?

    • A.Una métrica, el nivel cuantificado de un indicador en un momento dado✓ Respuesta
    • B.Un indicador clave de desempeño, ligado a una meta estratégica
    • C.Una meta, el nivel de desempeño que el cambio debería alcanzar
    • D.Un indicador, la medición elegida para representar el avance

    Una métrica es el nivel cuantificado de un indicador medido en un momento determinado, y puede expresarse como un punto, un umbral o un rango. Aquí el indicador es el tiempo medio de tramitación; la lectura de una semana concreta es la métrica, y solo resulta útil al compararla con una línea base y una meta.

    Ref. QB-M4JYSPFuente: BABOK Guide, Metrics and Key Performance Indicators technique — indicators and metricsReportar un problema con esta pregunta

17. 17. El objetivo de negocio es que bajen los errores al registrar pedidos. Un responsable propone medir el éxito por el número de sesiones de formación que imparte el equipo. ¿Qué debe señalar el analista de negocio?

    • A.La medida debería recogerse cada semana y no al cierre
    • B.La medida repite datos que operaciones ya viene informando
    • C.La medida sigue la actividad, no el resultado buscado✓ Respuesta
    • D.La medida necesita un responsable antes de ser adoptada

    Una medida de desempeño debe alinearse con el objetivo de negocio que pretende evidenciar, de modo que contar sesiones impartidas solo muestra que hubo actividad y nada dice sobre si bajaron los errores. Medir la propia condición de error mantiene la medida atribuible al resultado, que es lo que permite juzgar si el cambio funcionó.

    Ref. QB-5MQ5DQFuente: BABOK Guide, Measure Solution Performance — measures aligned to business objectivesReportar un problema con esta pregunta

18. 18. Una medida propuesta indica el nivel de desempeño que el cambio debe alcanzar y la fecha en que debe lograrse, pero el patrocinador aun así no puede saber si el desempeño ha mejorado. ¿Qué falta?

    • A.Una tolerancia que indique cuánto puede desviarse el desempeño
    • B.Una línea base que indique el desempeño previo al cambio✓ Respuesta
    • C.Una ponderación que indique su peso frente a las demás medidas
    • D.Un responsable que indique quién debe alcanzar ese nivel

    El reporte de desempeño compara la línea base con la lectura actual y con la meta, en términos absolutos y relativos, así que sin un punto de partida registrado no hay contra qué mostrar la mejora. Una meta y una fecha por sí solas dicen dónde quiere estar la organización, no cuánto ha avanzado.

    Ref. QB-S4BNNVFuente: BABOK Guide, Metrics and Key Performance Indicators technique — baseline, target and reportingReportar un problema con esta pregunta

19. 19. Se han sugerido varios indicadores para seguir si un cambio logró el resultado previsto. ¿Qué cualidad hace que un indicador propuesto sea bueno para adoptarlo?

    • A.Toma los datos más detallados que pueden dar los sistemas
    • B.Usa las mismas unidades que emplea el área financiera
    • C.Se fija en un nivel que el equipo de entrega puede alcanzar
    • D.Es claro y pertinente y se recoge sin coste excesivo✓ Respuesta

    Un buen indicador es claro, pertinente al resultado, económico de recoger, suficiente para la decisión que apoya y cuantificable, y sus lecturas se juzgan por fiabilidad, validez y oportunidad. El detalle de los datos, unas unidades prestadas o un nivel cómodo para el equipo no dicen nada sobre si el indicador puede atribuirse al resultado que el cambio buscaba.

    Ref. QB-AMGT8WFuente: BABOK Guide, Metrics and Key Performance Indicators technique — characteristics of good indicatorsReportar un problema con esta pregunta

20. 20. Un patrocinador propone que la evaluación personal de cada gestor se base en la nueva medida de desempeño, para asegurar que todos le presten atención. ¿Qué riesgo debe plantear el analista de negocio?

    • A.Recoger la medida se encarece mucho al usarla en evaluaciones
    • B.La gente cambia su forma de trabajar para puntuar bien✓ Respuesta
    • C.La medida pierde el vínculo con el objetivo del que se derivó
    • D.La medida ya no podrá informarse en términos absolutos y relativos

    Cuando las medidas se atan a la evaluación personal, la gente ajusta su conducta para puntuar bien en la medida en lugar de mejorar la condición de fondo, y las lecturas dejan de describir la realidad. Es una limitación conocida del uso de métricas e indicadores y la razón de separar del desempeño individual una medida destinada a mostrar la realización de valor.

    Ref. QB-ZCM6JGFuente: BABOK Guide, Metrics and Key Performance Indicators technique — usage considerations and limitationsReportar un problema con esta pregunta

Preguntas de práctica basadas en el ECBA Exam Blueprint de IIBA, en The Business Analysis Standard y en la Guía BABOK. ECBA, IIBA y BABOK son marcas del International Institute of Business Analysis; este sitio no está afiliado ni respaldado por IIBA. El examen se reestructuró en torno a nueve dominios, así que el material de preparación antiguo organizado por las áreas de conocimiento anteriores está desactualizado: estudia el temario vigente en el sitio de IIBA. IIBA no publica una nota de corte, por lo que el umbral usado aquí es nuestro objetivo de práctica, no uno oficial. Basado en el ECBA Exam Blueprint de IIBA