20 Preguntas de Práctica de Técnicas de análisis con Respuestas
Todas las preguntas de práctica de Técnicas de análisis del Examen de práctica ECBA, con la respuesta correcta y una breve explicación.
Comenzar examen de práctica →1. La lista de trabajo pendiente (backlog) de un equipo contiene desde el trabajo de la próxima iteración hasta ideas para el año próximo. ¿Cómo debe manejarse el nivel de detalle?
- A.Los elementos de arriba se detallan más y los de abajo siguen siendo gruesos.✓ Respuesta
- B.El detalle se agrega recién después de construir el elemento, para reflejar lo entregado.
- C.Todo elemento se detalla con el mismo nivel de precisión antes de entrar en la lista.
- D.El detalle se fija una sola vez al aprobar la línea base y luego se congela para comparar estimaciones.
La gestión de la lista de trabajo pendiente detalla y estima los elementos justo a tiempo: lo que está por hacerse se refina con mayor granularidad, mientras que lo que está más abajo permanece grueso porque su comprensión cambiará antes de necesitarse.
Ref. QB-FGFS5EFuente: BABOK Guide, Backlog Management technique (IIBA KnowledgeHub) — just-in-time elaborationReportar un problema con esta pregunta
2. En una sesión de generación de ideas para reducir los tiempos de espera, un participante empieza a explicar por qué cada sugerencia fallará. ¿Qué debe hacer el facilitador?
- A.Terminar la sesión y repetirla solo con quienes apoyan la dirección propuesta.
- B.Pedir que se vote cada idea apenas surge para descartar pronto las más débiles.
- C.Dejar que siga la crítica, ya que filtrar durante la generación ahorra trabajo posterior.
- D.Recordar que el juicio se posterga y que las ideas se evalúan al cerrar la sesión.✓ Respuesta
La lluvia de ideas separa la generación de la evaluación: criticar durante la sesión reduce la cantidad y la variedad de ideas, por eso el juicio se posterga y las ideas se consolidan y puntúan al final según los criterios acordados.
Ref. QB-ZYY9WFFuente: BABOK Guide, Brainstorming technique (IIBA KnowledgeHub) — deferred judgementReportar un problema con esta pregunta
3. Un comité directivo quiere una visión estable de lo que la empresa es capaz de hacer para decidir dónde invertir, sin atarla a los departamentos ni a los sistemas actuales. ¿Qué técnica corresponde?
- A.Modelado de procesos, porque el flujo de actividades muestra cómo trabaja cada área.
- B.Modelado organizacional, porque la estructura de reporte muestra qué unidad manda en cada tema.
- C.Modelado de datos, porque entidades y relaciones muestran qué información se guarda.
- D.Análisis de capacidades de negocio, porque la capacidad dice qué hace la empresa, no cómo.✓ Respuesta
Las capacidades describen, orientadas al resultado, lo que la empresa es capaz de hacer y permanecen estables aunque cambien procesos, sistemas y estructuras, por eso el mapa de capacidades sirve para decidir inversiones y estrategia.
Ref. QB-GGT4BFFuente: BABOK Guide, Business Capability Analysis technique (IIBA KnowledgeHub) — capability versus processReportar un problema con esta pregunta
4. ¿Qué enunciado distingue correctamente las reglas de negocio definitorias (estructurales) de las de comportamiento (operativas)?
- A.Las reglas definitorias se incumplen con una excepción aprobada; las de comportamiento nunca.
- B.Ambas pueden incumplirse, pero solo las definitorias llevan un nivel de exigencia documentado.
- C.Las reglas definitorias no pueden incumplirse y las de comportamiento sí, por eso llevan nivel de exigencia.✓ Respuesta
- D.Las reglas definitorias rigen la conducta y las de comportamiento definen la estructura de datos.
Una regla definitoria enuncia lo que es verdadero por definición, así que no puede incumplirse; una regla de comportamiento guía conductas que las personas pueden ignorar, y por eso se le asigna un nivel de exigencia o sanción.
Ref. QB-WYW9DCFuente: BABOK Guide, Business Rules Analysis technique (IIBA KnowledgeHub) — definitional versus behavioural rulesReportar un problema con esta pregunta
5. Los interesados de dos unidades fusionadas se muestran reservados y rara vez explicitan sus supuestos, por lo que un facilitador prepara una actividad lúdica estructurada. ¿Qué secuencia siguen los juegos colaborativos?
- A.Explorar los documentos existentes, abrir el debate y cerrar con una aprobación firmada por todos.
- B.Abrir para generar ideas, explorar para probarlas y cerrar decidiendo qué hacer.✓ Respuesta
- C.Abrir votando las opciones, cerrar la lista corta y explorar a fondo la idea ganadora.
- D.Cerrar para acordar las reglas, abrir para juntar ideas y explorar la opción elegida.
Un juego colaborativo primero diverge (apertura), luego conecta y prueba las ideas (exploración) y solo al final converge en lo más útil y en las acciones acordadas (cierre); ese orden permite que los supuestos ocultos aparezcan antes del juicio.
Ref. QB-DGR4TBFuente: BABOK Guide, Collaborative Games technique (IIBA KnowledgeHub) — opening, exploring and closing stagesReportar un problema con esta pregunta
6. Un analista registra que una cuenta de cliente puede tener muchas pólizas, mientras que cada póliza pertenece a una sola cuenta. ¿Qué elemento del modelo de datos expresa esto?
- A.Las compuertas, que indican bajo qué condición se sigue un camino dado.
- B.Los atributos, que indican las propiedades que tiene una instancia de entidad.
- C.Los carriles, que indican qué rol se hace responsable de cada paso registrado.
- D.La cardinalidad, que indica cuántas instancias se ligan a otra entidad.✓ Respuesta
La cardinalidad, también llamada multiplicidad, registra cuántas instancias de una entidad pueden asociarse con las de otra, y así se expresa una relación de uno a muchos como la de cuenta y póliza.
Ref. QB-XY9MJDFuente: BABOK Guide, Data Modelling technique (IIBA KnowledgeHub) — entities, relationships and cardinalityReportar un problema con esta pregunta
7. Quienes diseñaron un sistema antiguo de siniestros ya no trabajan en la organización, y hay que entenderlo antes de reemplazarlo. ¿Qué técnica de obtención es la más adecuada?
- A.Entrevistas, porque los usuarios actuales pueden explicar la intención original.
- B.Análisis de documentos, porque manuales y procedimientos se revisan sin necesidad de interesados.✓ Respuesta
- C.Lluvia de ideas, porque el equipo puede deducir las reglas del sistema antiguo.
- D.Talleres, porque reunir al personal que queda permite reconstruir las decisiones.
El análisis de documentos obtiene información de material ya existente, por eso sigue funcionando cuando quienes tenían el conocimiento ya no están; los hallazgos deben validarse después, porque los documentos pueden estar desactualizados.
Ref. QB-EG4FYCFuente: BABOK Guide, Document Analysis technique (IIBA KnowledgeHub) — eliciting from existing materialReportar un problema con esta pregunta
8. Un analista quiere explorar a fondo el razonamiento de un experto y dejará que cada respuesta determine la siguiente pregunta. ¿Qué descripción corresponde?
- A.Entrevista estructurada, porque un guion fijo hace comparables las respuestas.
- B.Entrevista no estructurada, porque las preguntas siguen a las respuestas dadas.✓ Respuesta
- C.Un taller, porque una sesión grupal facilitada saca a la luz el razonamiento experto.
- D.Una encuesta, porque las respuestas escritas dejan que el experto se explaye.
En la entrevista no estructurada el analista tiene un tema y no un guion fijo, y sigue las respuestas del entrevistado, lo que permite profundizar; la entrevista estructurada usa preguntas predefinidas para poder comparar respuestas.
Ref. QB-4Z2AEKFuente: BABOK Guide, Interviews technique (IIBA KnowledgeHub) — structured versus unstructured interviewsReportar un problema con esta pregunta
9. Una iniciativa larga va por la mitad de su entrega y el equipo repite los mismos errores de traspaso. ¿Qué aporta aquí una sesión de lecciones aprendidas?
- A.Un informe de cierre preparado solo al final, cuando ya se conocen los resultados.
- B.Un registro guardado dentro del equipo, porque compartirlo atrae críticas externas.
- C.Una evaluación formal del desempeño individual para orientar a quienes rinden menos.
- D.Una revisión sin culpas durante la iniciativa para cambiar lo que no funciona.✓ Respuesta
Las lecciones aprendidas no se limitan al final de una iniciativa; realizarlas en cualquier momento permite corregir lo que no funciona mientras todavía importa, y la sesión debe ser libre de culpas para que se hable con franqueza.
Ref. QB-KGV4UJFuente: BABOK Guide, Lessons Learned technique (IIBA KnowledgeHub) — timing and blameless environmentReportar un problema con esta pregunta
10. Un patrocinador quiere que cada mes se informe una medida que muestre el avance hacia la meta estratégica de mejorar la retención de clientes. ¿Qué se describe?
- A.Una meta, que fija el nivel que debe alcanzar la medida en cierta fecha.
- B.Una métrica, que es el valor de un indicador tomado en un momento dado.
- C.Un indicador clave de desempeño, ligado a un objetivo estratégico.✓ Respuesta
- D.Una línea base, que registra el nivel de una medida antes del cambio.
El indicador nombra qué se mide y la métrica es su valor en un momento dado; lo que convierte una medida en indicador clave de desempeño es que está ligada a un objetivo estratégico y muestra el avance hacia él.
Ref. QB-VJT3CVFuente: BABOK Guide, Metrics and Key Performance Indicators technique (IIBA KnowledgeHub) — indicator, metric and KPIReportar un problema con esta pregunta
11. En un rediseño, el personal reportará a la vez a un jefe funcional y a un jefe de producto. ¿Qué estructura organizativa es y qué se deriva de ella?
- A.De mercado, donde agrupar por cliente o región acerca las decisiones al cliente.
- B.Plana, donde menos niveles aceleran decisiones y amplían el tramo de control.
- C.Matricial, donde reportar a la función y al producto a la vez genera prioridades que compiten.✓ Respuesta
- D.Funcional, donde agrupar por especialidad da destreza pero frena el trabajo conjunto.
La estructura matricial agrupa a la vez por función y por producto, mercado o proyecto, así que cada persona responde a jefes cuyas prioridades pueden chocar, y el analista debe prever esa tensión al planificar la relación con los interesados.
Ref. QB-D3Z8XVFuente: BABOK Guide, Organizational Modelling technique (IIBA KnowledgeHub) — functional, market and matrix structuresReportar un problema con esta pregunta
12. Ya existe un diagrama del proceso actual. La dirección quiere saber qué pasos no aportan valor y de dónde vienen las demoras. ¿Qué se debe hacer a continuación?
- A.Redibujar el modelo de proceso en otra notación para que los pasos se lean mejor.
- B.Construir primero el modelo futuro y pedir a los interesados que lo confirmen.
- C.Analizar el proceso para hallar desperdicio, demoras y pasos sin valor.✓ Respuesta
- D.Modelar el proceso otra vez con carriles para separar los pasos de cada rol.
El modelado de procesos representa el proceso y el análisis lo evalúa: clasificar los pasos como de valor o desperdicio y revisar traspasos, cuellos de botella y tiempos de ciclo convierte un diagrama existente en oportunidades de mejora.
Ref. QB-WJ6EHWFuente: BABOK Guide, Process Analysis technique (IIBA KnowledgeHub) — analysis versus modellingReportar un problema con esta pregunta
13. Un modelo del proceso de pedidos debe dejar claro qué departamento ejecuta cada paso. ¿Qué elemento del modelo de proceso transmite eso?
- A.El almacén de datos, que muestra dónde se guarda la información.
- B.El evento de inicio, que muestra qué dispara el arranque del flujo.
- C.El carril, que muestra qué rol o unidad ejecuta cada paso que contiene.✓ Respuesta
- D.La compuerta, que muestra dónde el flujo se divide por decisión.
Los carriles dividen el modelo de proceso por rol o unidad organizativa, de modo que cada actividad queda en el carril de quien la ejecuta; así el modelo muestra la responsabilidad junto con la secuencia.
Ref. QB-E3CK4XFuente: BABOK Guide, Process Modelling technique (IIBA KnowledgeHub) — swimlanes and process model elementsReportar un problema con esta pregunta
14. Un equipo asume a propósito más incertidumbre al probar un canal de ventas no comprobado porque la ganancia posible es grande. ¿Qué respuesta al riesgo es esta?
- A.Incrementar, donde se asume más riesgo para perseguir una oportunidad.✓ Respuesta
- B.Transferir, donde la responsabilidad del riesgo pasa a un tercero.
- C.Evitar, donde se elimina la causa para que el evento no pueda ocurrir.
- D.Mitigar, donde se actúa para bajar la probabilidad o el impacto del riesgo.
Incrementar es la respuesta que se usa cuando se acepta o se amplía la incertidumbre a propósito porque la ganancia posible lo justifica; las demás respuestas reducen, trasladan o eliminan la exposición en vez de buscarla.
Ref. QB-TJ4EZSFuente: BABOK Guide, Risk Analysis and Management technique (IIBA KnowledgeHub) — risk response strategiesReportar un problema con esta pregunta
15. Un analista quiere reunir las causas posibles de errores repetidos de envío agrupadas por categoría, como personas, métodos, materiales y equipos, antes de probar ninguna. ¿Qué herramienta sirve?
- A.El mapa de capacidades, que ordena lo que hace la empresa en niveles.
- B.El diagrama de espina, que agrupa las causas posibles por categorías.✓ Respuesta
- C.Los cinco porqués, que siguen una sola cadena de causas desde el síntoma.
- D.El diagrama de contexto, que muestra el límite y las partes externas.
El diagrama de espina de pescado (causa-efecto) ordena las causas posibles bajo encabezados como personas, métodos, materiales y equipos para ver todo el campo de una vez, mientras que los cinco porqués siguen una sola cadena desde un síntoma.
Ref. QB-B3AKKTFuente: BABOK Guide, Root Cause Analysis technique (IIBA KnowledgeHub) — fishbone diagram and five whysReportar un problema con esta pregunta
16. A mitad de un cambio, un interesado pide una función que nunca apareció dentro del límite del diagrama de contexto acordado. ¿Qué indica esa ubicación al equipo?
- A.Está fuera del alcance salvo que el patrocinador apruebe más presupuesto.
- B.Está dentro del alcance, porque las entidades del diagrama se incluyen.
- C.Está dentro del alcance, porque el diagrama solo muestra flujos de datos.
- D.Está fuera del límite acordado y debe tratarse mediante el proceso de cambio.✓ Respuesta
Un modelo de alcance traza un límite y todo lo que no aparece dentro queda, por definición, fuera del alcance del cambio; por eso la solicitud se evalúa por el proceso de cambio y no se absorbe sin más.
Ref. QB-UJFR6UFuente: BABOK Guide, Scope Modelling technique (IIBA KnowledgeHub) — context diagram and scope boundaryReportar un problema con esta pregunta
17. Un servicio público tiene millones de usuarios a los que no se puede consultar uno a uno, y el equipo necesita una representación concreta de los tipos de usuario para guiar el análisis. ¿Qué debe elaborar?
- A.Un conjunto de personas ficticias que representa los tipos de usuario.✓ Respuesta
- B.Un diagrama de cebolla que ubica a cada usuario según su cercanía a la solución.
- C.Una lista de interesados con el rol y la responsabilidad de cada usuario.
- D.Una matriz de interesados que ubica a cada usuario por influencia e impacto.
Las personas ficticias son personajes construidos para representar un tipo de usuario; se usan justamente cuando los usuarios reales son demasiados o no están disponibles, y dan al equipo un sustituto concreto para analizar necesidades.
Ref. QB-C3NWRUFuente: BABOK Guide, Stakeholder List, Map, or Personas technique (IIBA KnowledgeHub) — personasReportar un problema con esta pregunta
18. En una sesión de estrategia el equipo anota una plataforma propia envejecida y una norma recién anunciada. ¿Cómo se clasifican en un análisis SWOT?
- A.La plataforma es una debilidad interna y la norma una amenaza externa.✓ Respuesta
- B.Ambas son debilidades internas, porque la empresa debe responder a cada una.
- C.La plataforma es una amenaza externa y la norma una debilidad interna.
- D.Ambas son amenazas externas, porque ninguna fue elegida por la empresa.
El análisis SWOT separa los atributos propios de la organización de su entorno: fortalezas y debilidades son internas, así que una plataforma propia envejecida es una debilidad, mientras que oportunidades y amenazas son externas, y allí entra una norma nueva.
Ref. QB-RJDRNQFuente: IIBA, The Business Analysis Standard and BABOK Guide, SWOT Analysis technique — internal versus external factorsReportar un problema con esta pregunta
19. Un desarrollador dice que la tarjeta de una historia de usuario no trae detalle suficiente para construir la función. ¿Qué revela esto sobre cómo se usa la historia?
- A.La tarjeta de la historia recuerda una conversación donde se define el detalle.✓ Respuesta
- B.Hay que reemplazar la historia por un requisito formal al construir.
- C.La historia no vale si la tarjeta no trae la especificación completa.
- D.Hay que reescribir la historia desde la vista del sistema por precisión.
Una historia de usuario es deliberadamente breve: la tarjeta nombra el rol, la necesidad y el beneficio, y la conversación entre el equipo y quien pide aporta el resto, mientras los criterios de aceptación registran lo acordado.
Ref. QB-93KW8RFuente: BABOK Guide, User Stories technique (IIBA KnowledgeHub) — title, statement of value and conversationReportar un problema con esta pregunta
20. Se está preparando un taller para definir un paso de aprobación compartido. ¿Cuál es la responsabilidad del facilitador durante la sesión?
- A.Registrar las decisiones y repartir los resultados escritos a los asistentes.
- B.Mantenerse neutral en el contenido y conducir el proceso y la dinámica.✓ Respuesta
- C.Aprobar el resultado en nombre del patrocinador cuando el grupo acuerde.
- D.Aportar las respuestas técnicas, porque el grupo depende del criterio experto.
En un taller el facilitador es dueño del proceso y no del contenido: mantenerse neutral, hacer avanzar la agenda y controlar a los participantes dominantes permite que el grupo decida, mientras un relator registra los resultados.
Ref. QB-K2WX57Fuente: BABOK Guide, Workshops technique (IIBA KnowledgeHub) — facilitator and scribe rolesReportar un problema con esta pregunta
Otros temas de este examen
Preguntas de práctica basadas en el ECBA Exam Blueprint de IIBA, en The Business Analysis Standard y en la Guía BABOK. ECBA, IIBA y BABOK son marcas del International Institute of Business Analysis; este sitio no está afiliado ni respaldado por IIBA. El examen se reestructuró en torno a nueve dominios, así que el material de preparación antiguo organizado por las áreas de conocimiento anteriores está desactualizado: estudia el temario vigente en el sitio de IIBA. IIBA no publica una nota de corte, por lo que el umbral usado aquí es nuestro objetivo de práctica, no uno oficial. Basado en el ECBA Exam Blueprint de IIBA