20 Preguntas de Práctica de Necesidad con Respuestas

Todas las preguntas de práctica de Necesidad del Examen de práctica ECBA, con la respuesta correcta y una breve explicación.

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1. Una analista de negocio prepara la primera sesión de trabajo con un departamento que nunca ha participado en análisis de negocio. La invitación solo indicaba la fecha y la sala. ¿Qué debe hacer la analista antes de la sesión?
- A.Repartir antes un borrador de requisitos, para que los participantes puedan aprobarlos durante la sesión
- B.Explicar el propósito de la sesión y cómo se conducirá, para que los participantes lleguen listos para aportar✓ Respuesta
- C.No revelar el propósito de antemano, para que las respuestas de los participantes no queden condicionadas
- D.Invitar al patrocinador a la sesión, para que cualquier desacuerdo entre los participantes se resuelva allí
La preparación de la obtención de información incluye preparar a los propios interesados, para que comprendan por qué se convoca la sesión y cómo funciona el enfoque elegido. Quien desconoce el propósito aporta menos y la sesión rinde información más débil; ocultar el propósito no protege la objetividad, desperdicia la sesión.
Ref. QB-UU79D5Fuente: BABOK Guide — Prepare for Elicitation, preparing stakeholdersReportar un problema con esta pregunta
2. Un analista debe entender cómo un cambio en las reglas del sector afecta a la gestión de pedidos. El detalle está en los reglamentos publicados y en los expedientes archivados de la organización, no en el conocimiento cotidiano de nadie. ¿Qué tipo de obtención de información corresponde?
- A.Obtención experimental, porque el efecto de las reglas solo se establece mediante un ensayo controlado
- B.Obtención colaborativa, porque la respuesta depende de la experiencia y el juicio de los interesados
- C.Obtención por investigación, porque la información surge al estudiar materiales y registros existentes✓ Respuesta
- D.Obtención colaborativa, porque una sesión facilitada siempre precede al estudio de cualquier documento
La obtención por investigación abarca la información que se descubre sistemáticamente al estudiar materiales y fuentes que los interesados implicados no poseen directamente. La colaborativa se apoya en la experiencia y el juicio de los interesados, y la experimental genera información que no existe hasta realizar una prueba controlada.
Ref. QB-DCRR57Fuente: BABOK Guide — Elicitation, types of elicitation (collaborative, research, experiments)Reportar un problema con esta pregunta
3. Un equipo de almacén quiere saber si reordenar la ruta de recogida reduciría el tiempo de manipulación. Nadie ha trabajado así y no existe ningún registro de esa ruta en la organización. ¿Qué tipo de obtención de información corresponde?
- A.Obtención colaborativa, porque los recogedores con experiencia juzgan el efecto desde su práctica
- B.Obtención colaborativa, porque basta la estimación del supervisor cuando no hay registros disponibles
- C.Obtención por investigación, porque los tiempos comparables se estudian en los registros ya existentes
- D.Obtención experimental, porque la información solo aparece una vez realizado un ensayo controlado✓ Respuesta
Los experimentos son el tipo de obtención que se usa cuando la información no puede conocerse sin alguna forma de prueba controlada, porque no está ni en la experiencia de los interesados ni en registro alguno. Preguntar al personal o revisar archivos no genera información sobre una forma de trabajar que nunca se ha probado.
Ref. QB-VUJKJ6Fuente: BABOK Guide — Elicitation, experiments as a type of elicitationReportar un problema con esta pregunta
4. Durante una entrevista, un supervisor de operaciones se vuelve reservado después de que la analista reconduzca una y otra vez la conversación a una lista de preguntas preparada. ¿Qué debe hacer la analista?
- A.Pedir al jefe del supervisor que asista al resto de entrevistas para que las respuestas no se desvíen
- B.Cerrar la entrevista antes de tiempo y enviar por escrito las preguntas que falten al supervisor
- C.Recorrer hasta el final la lista preparada, para que los resultados sigan siendo comparables
- D.Escuchar la inquietud que plantea el supervisor, confirmar que se ha entendido y volver a la lista✓ Respuesta
Escuchar y generar confianza son competencias subyacentes que hacen funcionar la obtención de información: cuando un interesado plantea algo fuera del guion, suele ser justo la información buscada. Insistir en la agenda protege el formato a costa del contenido, y sumar al jefe para encauzar las respuestas daña la confianza en que se apoya la entrevista.
Ref. QB-EC44B8Fuente: BABOK Guide — Underlying Competencies, listening and trustworthiness in elicitationReportar un problema con esta pregunta
5. A una analista le han concedido una hora con un grupo de interesados y un tema amplio: los problemas de la incorporación de clientes. ¿Qué debe fijar primero al preparar la sesión?
- A.El alcance de la sesión y el resultado que se espera de ella, que luego guían cómo se conduce✓ Respuesta
- B.Los interesados cuyas respuestas pesarán más, para poder descartar las aportaciones en conflicto
- C.Los requisitos que la sesión debe producir, redactados para que el grupo reaccione ante ellos
- D.La logística de la sesión, ya que la sala y el método de registro condicionan lo que se puede tratar
La preparación comienza por definir el alcance de la actividad de obtención y el resultado esperado; esas decisiones determinan después el enfoque, la logística y los materiales de apoyo. Fijar la logística antes que el alcance suele limitar la sesión, y redactar los requisitos por adelantado sustituye la obtención por la confirmación de las propias suposiciones.
Ref. QB-WUWWQ7Fuente: BABOK Guide — Prepare for Elicitation, defining scope and expected outcomesReportar un problema con esta pregunta
6. Un miembro del equipo ha redactado las notas de un taller sobre cómo se gestionan hoy las devoluciones. Las notas aún no se han contrastado con nadie. ¿Qué debe ocurrir a continuación?
- A.Enviar el documento al patrocinador para su aprobación y que el análisis siga sin demoras
- B.Entregar el documento al equipo de entrega, que señalará lo que le parezca inconsistente
- C.Revisar el documento con los participantes y contrastarlo con los registros que describe✓ Respuesta
- D.Dar el documento por cerrado, ya que fueron los participantes quienes aportaron el contenido
Confirmar los resultados de la obtención tiene dos elementos: compararlos con la información de origen y compararlos con los resultados de otras actividades de obtención. Es una comprobación ligera de exactitud hecha con los participantes, y no es ni la firma del patrocinador ni una tarea delegable al equipo de entrega.
Ref. QB-FCFEG9Fuente: BABOK Guide — Confirm Elicitation Results, comparison against source informationReportar un problema con esta pregunta
7. Una analista ha comparado las notas de una sesión con los documentos de origen y con los resultados de una segunda sesión, y los participantes coinciden en que son exactas. ¿Qué se ha logrado en este punto?
- A.Los requisitos se han aprobado, pues quienes aportaron el contenido aceptan su forma escrita
- B.Los requisitos obtenidos se han confirmado exactos y coherentes, sin aprobarse ni fijarse✓ Respuesta
- C.Los requisitos se han verificado como completos, pues dos fuentes distintas dieron lo mismo
- D.Los requisitos se han validado, pues los interesados coinciden en que reflejan lo que necesitan
Confirmar los resultados de la obtención solo establece que la información registrada es exacta y coherente con sus fuentes y con otros resultados. La validación pregunta si los requisitos entregan el valor que el negocio necesita, la verificación examina la calidad del propio artefacto, y la aprobación es una decisión aparte que un profesional inicial no toma.
Ref. QB-XU99W8Fuente: BABOK Guide — Confirm Elicitation Results compared with Verify, Validate and Approve RequirementsReportar un problema con esta pregunta
8. Dos sesiones con equipos distintos produjeron descripciones contradictorias del mismo paso del proceso de devoluciones. La analista tiene ahora ambas notas. ¿Qué debe hacer?
- A.Conservar ambas versiones y dejar que el equipo de entrega decida sobre cuál construir el proceso
- B.Contrastar ambas versiones con los registros del proceso y volver a los participantes para ver cuál se sostiene✓ Respuesta
- C.Escalar la contradicción al patrocinador, para que dicte qué descripción de equipo se registrará
- D.Adoptar la versión del equipo que ejecuta el paso con más frecuencia y anotar la otra como excepción
Comparar los resultados entre actividades de obtención es precisamente el modo de que afloren las inconsistencias, y una discrepancia de hecho sobre cómo se trabaja hoy se resuelve contrastando ambas versiones con los registros junto a quienes las dieron. El escalado sirve para necesidades en conflicto que los interesados deben dirimir, no para una cuestión de hecho que la evidencia responde.
Ref. QB-8CY3AZFuente: BABOK Guide — Confirm Elicitation Results, comparison against other elicitation resultsReportar un problema con esta pregunta
9. Un equipo decide dejar la comprobación de los resultados de la obtención para después de terminar el diseño de la solución. ¿Qué consecuencia explica mejor por qué esa comprobación suele hacerse antes?
- A.Los participantes pierden el derecho a modificar lo que declararon una vez terminado el diseño
- B.Comprobar tras el diseño obliga a repetir el trabajo por cada sesión celebrada durante todo el análisis
- C.Una inexactitud se corrige solo después de que otro trabajo se apoye en ella, con más costo y demora✓ Respuesta
- D.Los requisitos no pueden escribirse en una forma compartible hasta comprobar los resultados
La razón declarada para confirmar pronto los resultados es que cuanto más tarde se descubre un error, más cuesta: baja la calidad, se rehace trabajo y se retrasa la entrega, porque lo posterior ya se construyó sobre información errónea. Nada impide documentar requisitos antes de confirmarlos, y los interesados nunca pierden el derecho a corregirse.
Ref. QB-QUSWPYFuente: BABOK Guide — Confirm Elicitation Results, cost of undiscovered elicitation errorsReportar un problema con esta pregunta
10. Un jefe de departamento abre la reunión diciendo que el departamento necesita un nuevo sistema de fichas de clientes y pide a la analista que redacte sus requisitos. ¿Qué debe hacer primero la analista?
- A.Trabajar con el jefe para enunciar el problema o la oportunidad que la petición pretende atender✓ Respuesta
- B.Redactar la petición tal como se enunció, pues el jefe es el interesado más cercano al trabajo
- C.Pedir al patrocinador que confirme el presupuesto del sistema antes de iniciar los requisitos
- D.Comparar los productos de fichas disponibles para redactar los requisitos en torno al elegido
Una necesidad es un problema o una oportunidad que atender, y no es lo mismo que una solución. Cuando un interesado enuncia una solución, el analista vuelve primero al problema de fondo, porque unos requisitos escritos alrededor de una solución no examinada pueden entregarse por completo y dejar el problema intacto.
Ref. QB-VQXEYGFuente: The Business Analysis Standard — Need as a core concept, need distinguished from solutionReportar un problema con esta pregunta
11. Los interesados leen mal una especificación escrita de un proceso de pedidos: aceptan cada frase, pero discrepan sobre el orden en que ocurren los pasos. ¿Qué debe hacer el analista?
- A.Registrar por separado la lectura de cada interesado, conservando así todas las interpretaciones
- B.Retener la especificación hasta que los interesados acuerden entre ellos el orden de los pasos
- C.Reescribir el texto con frases más cortas, pues la ambigüedad del enunciado causa la discrepancia
- D.Añadir junto al texto un diagrama del flujo de actividad, pues cada formato muestra otro aspecto✓ Respuesta
Los requisitos se especifican y modelan en texto, matrices y diagramas, y cada formato hace visible otra perspectiva: el texto aporta detalle y un modelo de flujo de actividad aporta secuencia. La confusión de secuencia en prosa indica que hay que añadir el modelo correspondiente, no conservar lecturas rivales del mismo texto.
Ref. QB-D85MJHFuente: BABOK Guide — Specify and Model Requirements, text, matrices and diagramsReportar un problema con esta pregunta
12. Un conjunto de requisitos ha superado una revisión de calidad: cada uno es claro, verificable y coherente con los demás. Un interesado dice después que entregarlos no reduciría las demoras que motivaron el trabajo. ¿Qué indica esto?
- A.Los requisitos necesitan otra revisión de calidad, pues un conjunto sólido no choca con la necesidad
- B.Los requisitos están mal escritos, pues un requisito verificable siempre entrega el valor buscado
- C.La objeción del interesado corresponde a una etapa posterior, con la solución ya construida y medida
- D.Los requisitos están bien escritos, pero su alineación con la necesidad aún no está demostrada✓ Respuesta
La verificación pregunta si los requisitos se definieron bien, juzgando el artefacto frente a características de calidad como claridad, verificabilidad y coherencia. La validación pregunta si se definieron los requisitos correctos, comprobando su alineación con la necesidad y el valor esperado; un conjunto puede superar lo primero y fallar lo segundo.
Ref. QB-WQAS5JFuente: BABOK Guide — Verify Requirements compared with Validate RequirementsReportar un problema con esta pregunta
13. Antes de que un conjunto de requisitos avance, la analista contrasta cada uno con los resultados que el negocio quiere y el valor que espera. ¿Qué pregunta responde esta comprobación?
- A.Si los requisitos pueden construirse con la capacidad de que dispone el equipo
- B.Si los requisitos se definieron bien, juzgados según las normas de redacción
- C.Si los requisitos definidos son los correctos para el valor buscado✓ Respuesta
- D.Si los requisitos han sido acordados por todos los que aportaron información
Validar los requisitos significa confirmar que se alinean con los requisitos de negocio y apoyan la entrega del valor esperado, que es la pregunta de si se definieron los requisitos correctos. Contrastarlos con normas de redacción es verificación, y el acuerdo de quienes aportaron información confirma lo registrado, no el valor.
Ref. QB-E8GXQJFuente: BABOK Guide — Validate Requirements, alignment with business requirements and valueReportar un problema con esta pregunta
14. Dos jefes de departamento plantean necesidades incompatibles: uno quiere que un supervisor revise cada devolución y el otro quiere que se emitan sin demora. La analista trabaja bajo supervisión. ¿Qué debe hacer?
- A.Elegir la postura que encaje con un comentario previo del patrocinador y registrarla como acordada
- B.Documentar ambas posturas con sus efectos y llevar el conflicto a quien decide para que resuelva✓ Respuesta
- C.Retener ambas necesidades hasta que los dos jefes hayan llegado a un acuerdo por su cuenta
- D.Registrar ambas necesidades sin comentario y dejar que entrega las concilie durante la construcción
En el nivel inicial, el profesional señala las necesidades en conflicto para su revisión en lugar de resolverlas: la decisión corresponde al interesado con autoridad para tomarla. Elegir un bando en silencio, dejar la contradicción al equipo de entrega o esperar a que las partes se pongan de acuerdo deja el conflicto abierto mientras el trabajo avanza.
Ref. QB-XQN4BKFuente: IIBA ECBA Exam Blueprint — Need domain, flagging conflicts for reviewReportar un problema con esta pregunta
15. El beneficio esperado de un requisito, menos llamadas al centro de atención, depende de que los clientes decidan usar un nuevo canal de autoservicio. ¿Qué debe hacer la analista con esa dependencia?
- A.Quitar el beneficio del requisito, pues un beneficio fuera del control del equipo no cuenta
- B.Dejarla sin enunciar, pues los supuestos se registran solo tras poner la solución en uso
- C.Registrarla como supuesto y definir cómo se medirá la reducción de llamadas esperada✓ Respuesta
- D.Tratarla como riesgo del centro de atención, que avisará si las llamadas no bajan
Validar requisitos implica identificar supuestos y definir criterios de evaluación medibles, de modo que un beneficio apoyado en una conducta que nadie controla quede enunciado y pueda contrastarse después con evidencia. Un supuesto no enunciado no desaparece: solo se hace visible cuando el beneficio esperado no llega.
Ref. QB-F8U9WKFuente: BABOK Guide — Validate Requirements, identify assumptions and define measurable evaluation criteriaReportar un problema con esta pregunta
16. Al revisar los requisitos, un analista encuentra uno que no se vincula con ninguno de los resultados que el negocio enunció para el cambio. ¿Qué debe hacer el analista?
- A.Dejarlo como está y que la prioridad asignada resuelva el asunto durante la entrega
- B.Eliminarlo, ya que un requisito sin resultado enunciado no puede entregar valor alguno
- C.Conservarlo y redactarle un resultado, para que todo requisito se vincule con algo
- D.Plantearlo para revisarlo frente a los resultados enunciados antes de llevarlo más adelante✓ Respuesta
La alineación se comprueba comparando los requisitos con los resultados y el valor que el negocio persigue, y un requisito que no encaja con ninguno se señala para revisión, no se borra ni se conserva en silencio. Inventarle un resultado que lo justifique invierte la lógica y oculta justo el vacío que la revisión debe sacar a la luz.
Ref. QB-YQZEGMFuente: BABOK Guide — Validate Requirements, evaluate alignment with solution scope and business objectivesReportar un problema con esta pregunta
17. Cada grupo de interesados ha marcado sus propios elementos como de máxima prioridad, y la lista resultante supera lo que el equipo puede entregar. La analista apoya la priorización. ¿Qué debe hacer?
- A.Repartir la capacidad por igual entre los grupos, para que ninguno se quede del todo sin nada
- B.Exponer las disyuntivas de valor, urgencia, costo y riesgo y que los interesados decidan el orden✓ Respuesta
- C.Entregar los elementos según llegaron, lo que evita aparentar favoritismo hacia algún grupo
- D.Ordenar ella misma los elementos por valor y urgencia y difundir ese orden como el acordado
El profesional facilita la priorización y los interesados la deciden, así que el trabajo consiste en explicitar las disyuntivas de valor, urgencia, costo, riesgo y dependencias y devolverlas para que decidan. Ordenar la lista por cuenta propia excede la autoridad inicial, y repartir la capacidad o atender por orden de llegada sustituye por una fórmula el juicio que corresponde a los interesados.
Ref. QB-G87M3NFuente: IIBA ECBA Exam Blueprint — Need domain, supporting stakeholders in prioritisingReportar un problema con esta pregunta
18. Un requisito aporta poco beneficio directo al negocio, pero un regulador externo obliga a la organización a cumplirlo. ¿Cómo debe influir esto en la forma de priorizar ese requisito?
- A.El cumplimiento obligatorio es en sí una base de prioridad y puede superar a lo más beneficioso✓ Respuesta
- B.El elemento va al final, porque un trabajo impuesto no lo eligió el negocio por sí mismo
- C.El elemento se aparta de la priorización y se gestiona fuera de la lista ordenada de trabajo
- D.El beneficio decide la prioridad, así que el elemento queda debajo de lo que aporta valor
Los requisitos se priorizan sobre varias bases a la vez: beneficio, penalización, costo, riesgo, dependencias, sensibilidad temporal, estabilidad y cumplimiento normativo o de políticas. El cumplimiento es, por tanto, una razón legítima para situar alto un elemento aunque su beneficio directo sea pequeño, y se ordena dentro de la misma lista, no fuera de ella.
Ref. QB-RQH4ACFuente: BABOK Guide — Prioritize Requirements, bases for prioritization including regulatory complianceReportar un problema con esta pregunta
19. Las prioridades acordadas al comienzo del trabajo se cuestionan a mitad de camino, después de que un competidor lance un servicio similar. ¿Cuál es la respuesta adecuada?
- A.Revisar el orden con los interesados, pues las prioridades son relativas y cambian con el contexto✓ Respuesta
- B.Mantener el orden acordado hasta cerrar la entrega, pues reordenar desperdicia el análisis hecho
- C.Reordenar los elementos y tratar la priorización anterior como un fallo que revisar después
- D.Cambiar el orden solo si los objetivos originales del patrocinador se han reescrito formalmente
Las prioridades son relativas y no permanentes: cambian cuando cambian las prioridades de los interesados y cuando aparecen nueva información y dependencias, por lo que repriorizar de forma continua es lo normal. Congelar el orden hasta el fin de la entrega lo ignora, y tratar una reordenación como fallo desalienta justo la conducta que la práctica espera.
Ref. QB-98Q9VCFuente: BABOK Guide — Prioritize Requirements, priorities are relative and change over timeReportar un problema con esta pregunta
20. Una lista de trabajo pendiente ya contiene más tareas de las que el equipo puede completar, y un interesado presenta una nueva petición que califica de urgente. ¿Qué debe hacerse con el nuevo elemento?
- A.Situarlo en la lista de forma relativa a los elementos existentes, según su valor y su urgencia✓ Respuesta
- B.Ponerlo al principio de la lista, ya que el interesado que lo presentó lo ha calificado de urgente
- C.Añadirlo al final de la lista, pues lo ya analizado debería completarse antes que lo nuevo
- D.Mantenerlo fuera de la lista hasta analizarlo con el mismo detalle que los elementos ya incluidos
Una lista de pendientes existe precisamente porque el volumen de trabajo supera la capacidad de completarlo, de modo que los elementos nuevos se añaden y se ordenan respecto a los ya presentes, con lo de mayor valor y prioridad arriba. Mientras espera, a un elemento solo se le hace el análisis justo, así que exigir todo el detalle antes de admitirlo frena la petición sin beneficio.
Ref. QB-K72BSTFuente: BABOK Guide — Backlog Management, ordering items relative to each otherReportar un problema con esta pregunta

Otros temas de este examen

Preguntas de práctica basadas en el ECBA Exam Blueprint de IIBA, en The Business Analysis Standard y en la Guía BABOK. ECBA, IIBA y BABOK son marcas del International Institute of Business Analysis; este sitio no está afiliado ni respaldado por IIBA. El examen se reestructuró en torno a nueve dominios, así que el material de preparación antiguo organizado por las áreas de conocimiento anteriores está desactualizado: estudia el temario vigente en el sitio de IIBA. IIBA no publica una nota de corte, por lo que el umbral usado aquí es nuestro objetivo de práctica, no uno oficial. Basado en el ECBA Exam Blueprint de IIBA

1. Una analista de negocio prepara la primera sesión de trabajo con un departamento que nunca ha participado en análisis de negocio. La invitación solo indicaba la fecha y la sala. ¿Qué debe hacer la analista antes de la sesión?

2. Un analista debe entender cómo un cambio en las reglas del sector afecta a la gestión de pedidos. El detalle está en los reglamentos publicados y en los expedientes archivados de la organización, no en el conocimiento cotidiano de nadie. ¿Qué tipo de obtención de información corresponde?

3. Un equipo de almacén quiere saber si reordenar la ruta de recogida reduciría el tiempo de manipulación. Nadie ha trabajado así y no existe ningún registro de esa ruta en la organización. ¿Qué tipo de obtención de información corresponde?

4. Durante una entrevista, un supervisor de operaciones se vuelve reservado después de que la analista reconduzca una y otra vez la conversación a una lista de preguntas preparada. ¿Qué debe hacer la analista?

5. A una analista le han concedido una hora con un grupo de interesados y un tema amplio: los problemas de la incorporación de clientes. ¿Qué debe fijar primero al preparar la sesión?

6. Un miembro del equipo ha redactado las notas de un taller sobre cómo se gestionan hoy las devoluciones. Las notas aún no se han contrastado con nadie. ¿Qué debe ocurrir a continuación?

7. Una analista ha comparado las notas de una sesión con los documentos de origen y con los resultados de una segunda sesión, y los participantes coinciden en que son exactas. ¿Qué se ha logrado en este punto?

8. Dos sesiones con equipos distintos produjeron descripciones contradictorias del mismo paso del proceso de devoluciones. La analista tiene ahora ambas notas. ¿Qué debe hacer?

9. Un equipo decide dejar la comprobación de los resultados de la obtención para después de terminar el diseño de la solución. ¿Qué consecuencia explica mejor por qué esa comprobación suele hacerse antes?

10. Un jefe de departamento abre la reunión diciendo que el departamento necesita un nuevo sistema de fichas de clientes y pide a la analista que redacte sus requisitos. ¿Qué debe hacer primero la analista?

11. Los interesados leen mal una especificación escrita de un proceso de pedidos: aceptan cada frase, pero discrepan sobre el orden en que ocurren los pasos. ¿Qué debe hacer el analista?

12. Un conjunto de requisitos ha superado una revisión de calidad: cada uno es claro, verificable y coherente con los demás. Un interesado dice después que entregarlos no reduciría las demoras que motivaron el trabajo. ¿Qué indica esto?

13. Antes de que un conjunto de requisitos avance, la analista contrasta cada uno con los resultados que el negocio quiere y el valor que espera. ¿Qué pregunta responde esta comprobación?

14. Dos jefes de departamento plantean necesidades incompatibles: uno quiere que un supervisor revise cada devolución y el otro quiere que se emitan sin demora. La analista trabaja bajo supervisión. ¿Qué debe hacer?

15. El beneficio esperado de un requisito, menos llamadas al centro de atención, depende de que los clientes decidan usar un nuevo canal de autoservicio. ¿Qué debe hacer la analista con esa dependencia?

16. Al revisar los requisitos, un analista encuentra uno que no se vincula con ninguno de los resultados que el negocio enunció para el cambio. ¿Qué debe hacer el analista?

17. Cada grupo de interesados ha marcado sus propios elementos como de máxima prioridad, y la lista resultante supera lo que el equipo puede entregar. La analista apoya la priorización. ¿Qué debe hacer?

18. Un requisito aporta poco beneficio directo al negocio, pero un regulador externo obliga a la organización a cumplirlo. ¿Cómo debe influir esto en la forma de priorizar ese requisito?

19. Las prioridades acordadas al comienzo del trabajo se cuestionan a mitad de camino, después de que un competidor lance un servicio similar. ¿Cuál es la respuesta adecuada?

20. Una lista de trabajo pendiente ya contiene más tareas de las que el equipo puede completar, y un interesado presenta una nueva petición que califica de urgente. ¿Qué debe hacerse con el nuevo elemento?

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