20 Preguntas de Práctica de Contratación, capacitación y desempeño con Respuestas

1. 1. El puesto de técnico de mantenimiento lleva seis semanas vacante y casi no han llegado solicitantes calificados. El trabajo cambió desde la última contratación: la comunidad sumó una piscina y dos sistemas de calderas. ¿Qué debe hacer PRIMERO la gerente?

   • A.Pedir al gerente regional el traslado de un técnico de otra comunidad cercana.
   • B.Subir el rango salarial publicado y relanzar de inmediato el anuncio idéntico.
   • C.Volver a publicar el mismo anuncio en varias bolsas de empleo más y esperar dos semanas.
   • D.Revisar qué exige hoy el puesto y actualizar primero la descripción del trabajo.✓ Respuesta

   El reclutamiento justo y eficaz empieza por conocer el puesto. La descripción del trabajo define las calificaciones con las que la gerente anunciará, filtrará y entrevistará, así que una descripción desactualizada envía el anuncio equivocado a la gente equivocada y deja sin definir los criterios de selección. Publicar más o pagar más solo gasta más sobre una especificación que ya no corresponde al puesto real.

   Ref. QB-24RWP3Fuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — recruit high caliber talent using fair practices; NAA CAM course content on inclusive recruiting and sourcing (know the job)Reportar un problema con esta pregunta

2. 2. La descripción ya está actualizada, pero el mismo anuncio en bolsas de empleo generales sigue produciendo pocos solicitantes calificados de mantenimiento. ¿Qué medida de búsqueda tiene MÁS probabilidad de llegar a técnicos calificados que no revisan bolsas de empleo?

   • A.Contratar a un buen solicitante de arrendamiento y capacitarlo en mantenimiento.
   • B.Bajar el requisito de experiencia del anuncio para que pasen más solicitantes.
   • C.Esperar a la temporada baja, cuando más técnicos del mercado cambian de empleador.
   • D.Reclutar en programas de oficios, asociaciones del sector y contactos del propio equipo.✓ Respuesta

   Los técnicos calificados que vale la pena contratar suelen tener empleo y no están buscando, así que un anuncio llega solo a la pequeña porción del mercado que busca activamente. Los programas de oficios, las redes de asociaciones del sector y los contactos del personal alcanzan a candidatos pasivos por medio de gente que responde por su trabajo. Bajar el requisito llena el embudo de solicitantes que no pueden hacer el trabajo.

   Ref. QB-JKW3A4Fuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — recruiting to secure a well-qualified pool; NAA CAM course content on recruiting methods (networking, industry job sources, employee referrals)Reportar un problema con esta pregunta

3. 3. Una gerente cubrió las últimas cuatro vacantes íntegramente con recomendaciones de sus empleados actuales. La empresa le pide ampliar sus fuentes de candidatos. ¿Cuál es la MEJOR razón de esa petición?

   • A.Las contrataciones por referencia exigen un bono que se carga al presupuesto de nómina.
   • B.Buscar en las redes del propio equipo reproduce ese equipo y estrecha el grupo.✓ Respuesta
   • C.El candidato referido puede saltarse la entrevista porque un empleado ya lo avaló.
   • D.La ley federal prohíbe los programas de referencia con menos de diez empleados.

   La gente recomienda a personas parecidas a sí misma, de modo que una fuente basada solo en referencias recrea el equipo que ya existe y reduce la variedad de experiencia y trayectoria disponible. Las referencias siguen siendo una fuente legítima y productiva; el problema aparece cuando son la única fuente, por eso el reclutamiento inclusivo las combina con anuncios, programas de oficios y canales del sector.

   Ref. QB-3449V4Fuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — fair recruiting practices; NAA CAM course content on inclusive recruiting and the value of a diverse work teamReportar un problema con esta pregunta

4. 4. Dos finalistas fueron entrevistados para una vacante de consultora de arrendamiento. La gerente conversó libremente con cada una y ahora no puede decir quién respondió mejor. ¿Qué debe hacer para que las dos candidatas sean realmente comparables?

   • A.Volver a entrevistar al segundo candidato tras anotar lo que hizo bien el primero.
   • B.Que otro empleado entreviste a cada candidato y promediar las dos calificaciones.
   • C.Hacer a ambos las mismas preguntas preparadas del puesto y anotar sus respuestas.✓ Respuesta
   • D.Dar a ambos el mismo cuestionario escrito de personalidad en vez de otra entrevista.

   La comparabilidad surge de mantener constantes las preguntas. Una guía de entrevista construida desde los requisitos del puesto formula a cada candidato las mismas preguntas relacionadas con el trabajo y deja espacio para anotar respuestas, de modo que la gerente compara evidencia sobre los mismos puntos y no dos conversaciones distintas. Cambiar de entrevistador o usar un cuestionario altera la medida en vez de estandarizarla.

   Ref. QB-FKU3SYFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — hiring using consistent, proven practices; NAA CAM interview guides (same questions, space for notes, later comparison of candidates)Reportar un problema con esta pregunta

5. 5. Al preguntarle cómo atiende a un residente enojado, una candidata responde: "Siempre me mantendría calmada y haría que el residente se sienta escuchado". ¿Cuál es la MEJOR pregunta de seguimiento?

   • A.Pedirle que describa una ocasión concreta en que atendió a un residente molesto y qué pasó.✓ Respuesta
   • B.Preguntar si algún supervisor anterior se quejó de su trato hacia los residentes.
   • C.Pedirle que califique su propia atención al cliente en una escala del uno al diez.
   • D.Preguntar cómo atendería a un residente cuyo aire acondicionado falla en un feriado.

   La respuesta dada es una hipótesis sobre intenciones que cualquier candidato puede producir. Pedir una situación concreta del pasado obliga a aportar evidencia conductual —qué hizo realmente y qué ocurrió después—, algo mucho más difícil de inventar y el mejor predictor disponible del desempeño futuro. Otra hipótesis o una autocalificación generan más opinión, no evidencia.

   Ref. QB-Y329CZFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — the interview process; NAA CAM interview guidance on follow-up questions that elicit specific behavioral experiencesReportar un problema con esta pregunta

6. 6. Una gerente sintió afinidad inmediata con uno de los dos finalistas y encontró al otro reservado pero bien preparado. ¿Qué debe decidir la contratación?

   • A.El candidato cuya expectativa salarial encaja mejor en el presupuesto de nómina actual.
   • B.El candidato con el historial laboral más largo y continuo en el sector de vivienda.
   • C.El candidato que más evidencia dio frente a los criterios fijados antes de entrevistar.✓ Respuesta
   • D.El candidato que se mostró más entusiasta y cómodo durante la propia conversación.

   La afinidad mide cuánto se parece el candidato al entrevistador, no qué tan bien hará el trabajo, y decidir por ella lleva a una selección inconsistente y jurídicamente expuesta. Evaluar a cada candidato frente a criterios del puesto fijados antes de las entrevistas mantiene la decisión defendible y repetible. La antigüedad y el encaje salarial son datos a considerar, pero no son evidencia de capacidad.

   Ref. QB-GK7EXZFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — evaluating candidates with consistent hiring practices; NAA CAM course content on the interview evaluation formReportar un problema con esta pregunta

7. 7. Una gerente verifica referencias solo de los finalistas sobre los que tiene dudas y omite ese paso con los candidatos que le agradan. ¿Cuál es el problema PRINCIPAL de esa práctica?

   • A.Las referencias van antes de la primera entrevista para filtrar a los más débiles.
   • B.Las referencias que entrega un candidato siempre son positivas, así que no aportan nada.
   • C.El empleador anterior está obligado a describir el desempeño pasado cuando se lo pide.
   • D.Aplicar un paso de selección a unos finalistas y a otros no hace desigual el proceso.✓ Respuesta

   Un proceso de contratación es defendible cuando todos los candidatos de la misma etapa pasan por los mismos pasos. Un filtro que varía según la impresión de la gerente hace que los finalistas se juzguen con información distinta, lo que empeora las decisiones y dificulta responder a cualquier cuestionamiento posterior. Verificar referencias vale la pena, pero debe aplicarse a todos los finalistas.

   Ref. QB-Z3DKH2Fuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — hiring using consistent and proven practices; NAA CAM course content on references and other candidate screeningReportar un problema con esta pregunta

8. 8. Una nueva consultora de arrendamiento empieza el lunes. ¿Qué debe asegurar la gerente que logre el primer día?

   • A.Explicar de qué responde el puesto, cómo se mide y a quién pedir ayuda cuando haga falta.✓ Respuesta
   • B.Terminar el papeleo de nómina y prestaciones y dejar la capacitación para el mes dos.
   • C.Entregarle el manual del empleado y dejar que lo lea durante su primera semana.
   • D.Ponerla sola al teléfono desde el primer día para que las llamadas den confianza.

   La inducción debe entregar expectativas, confianza, conexión social y conocimiento de la empresa, y las expectativas van primero porque todo lo demás se mide contra ellas. Una persona nueva que sabe de qué responde, cómo se juzgará su éxito y a quién acudir puede empezar a aprender de forma productiva; el papeleo y el manual son necesarios pero no fijan ningún estándar.

   Ref. QB-NKY3T7Fuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — orienting new employees using thorough and consistent processes; NAA CAM onboarding components (expectations, self-confidence, social connections, company knowledge)Reportar un problema con esta pregunta

9. 9. Un técnico de mantenimiento renuncia en la semana siete y dice en su entrevista de salida que nunca supo bien qué se esperaba de él ni a quién acudir. ¿Qué indica esto con MAYOR probabilidad?

   • A.No encajaba en la cultura y se descartó solo, que es justo lo que la inducción persigue.
   • B.Necesitaba un periodo de prueba más largo antes de recibir tareas por su cuenta.
   • C.El sueldo ofrecido estaba por debajo de lo que ganaría en una comunidad rival.
   • D.La inducción omitió las expectativas claras y la conexión temprana con el equipo.✓ Respuesta

   El empleado nombró justo lo que la inducción debe entregar: expectativas claras y una conexión con personas a quienes recurrir. Las salidas en las primeras semanas suelen ser una falla de inducción y no de selección, y la respuesta del gerente debe ser corregir el proceso para la próxima contratación. Tratarlas como autoselección deja que el mismo defecto siga costando rotación.

   Ref. QB-6469D8Fuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — orienting new employees to promote engagement and reduce turnover; NAA CAM onboarding componentsReportar un problema con esta pregunta

10. 10. Una consultora de arrendamiento se capacitó acompañando a una consultora sénior durante su primer mes y le fue bien. En el mes dos, trabajando sola, sus recorridos se desmoronan en cuanto un prospecto plantea una objeción. ¿Qué lo explica mejor?

    • A.El mes dos es cuando el mercado baja, así que sus cifras cayeron por causas externas.
    • B.El acompañamiento le mostró los pasos, pero los ejecutó por primera vez sola.✓ Respuesta
    • C.Su instructora era una gran vendedora con un estilo personal que nadie puede copiar.
    • D.Un mes de acompañamiento es poco, porque el mínimo aceptado son tres meses.

    Mirar construye reconocimiento, no habilidad. El acompañamiento por sí solo nunca coloca a la aprendiz en la posición de ejecutar bajo presión y ser corregida, así que la primera objeción real es también su primer ensayo. La capacitación eficaz en el puesto pasa de observar a hacer frente a un estándar definido, con retroalimentación inmediata, y ese paso se omitió.

    Ref. QB-TRBWSYFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — training employees using appropriate methods; NAA CAM course content on types of training and on-the-job learningReportar un problema con esta pregunta

11. 11. Al revisar los registros de seguimiento, una gerente descubre que sus tres consultoras de arrendamiento omiten el mismo paso después de un recorrido. ¿Qué debe hacer?

    • A.Anotar la omisión en la próxima evaluación anual de cada una de las tres consultoras.
    • B.Volver a capacitar al equipo en ese paso, pues el error compartido señala una falla de formación.✓ Respuesta
    • C.Dar a cada consultora una advertencia escrita para que la omisión quede en su archivo.
    • D.Empezar a solas con la de peor desempeño y ver si sus resultados luego mejoran.

    Cuando todo el equipo comete el mismo error, el factor común es la capacitación y no las personas, y una sanción dirigida a individuos no repara una falla sistémica. Volver a capacitar ese paso y luego verificar el desempeño frente al estándar corrige la causa. Dejarlo para la evaluación anual además desperdicia los meses en que el paso omitido sigue costando contratos.

    Ref. QB-A96R7YFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — training employees so they perform to standard; NAA CAM course content on identifying training needs and developing the teamReportar un problema con esta pregunta

12. 12. Una gerente acaba de recapacitar a una consultora en la conversación de renovación. ¿Cómo debe confirmar que la capacitación realmente funcionó?

    • A.Esperar las cifras de conversión del mes próximo y ver si sube el total del equipo.
    • B.Observarla haciendo la tarea con un prospecto real y compararla con el estándar.✓ Respuesta
    • C.Preguntarle al final de la sesión si le quedó claro todo lo que se cubrió con ella.
    • D.Hacer que firme el registro de capacitación para que conste que se impartió.

    La capacitación se mide por el desempeño que cambia, no por haberse impartido. Observar a la empleada hacer la tarea y comparar lo que hace con el estándar es la única verificación que indica si la habilidad se transfirió, y aporta el detalle concreto que necesitará cualquier acompañamiento posterior. Una firma registra asistencia y una cifra del equipo no aísla la habilidad de una persona.

    Ref. QB-SRYJMXFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — training employees using appropriate methods so that they perform; NAA CAM course content on on-the-job learning and monitoring performanceReportar un problema con esta pregunta

13. 13. Una consultora de arrendamiento dejó el apartamento modelo sin cerrar durante la noche dos veces este mes. Usando un modelo estructurado de retroalimentación, ¿cómo debe abrir la gerente la conversación?

    • A.Decirle que tiene que ser más responsable y cuidar más los detalles a diario.
    • B.Mandar al equipo entero un mensaje que repita el cierre del apartamento modelo.
    • C.Abrir con dos elogios, mencionar el descuido de paso y cerrar con otro elogio.
    • D.Nombrar cuándo pasó, qué hizo ella y el efecto que tuvo en la propiedad y el equipo.✓ Respuesta

    La retroalimentación cambia la conducta cuando nombra la situación, describe el comportamiento observado y expone el impacto, porque así la empleada sabe exactamente qué acción cambiar y por qué importa. Decirle que sea más responsable etiqueta a la persona y no al acto, y no le da nada concreto que hacer distinto. Envolver el punto entre elogios o mandar un recordatorio general evita la conversación necesaria.

    Ref. QB-99TD2XFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — coaching employees and giving constructive feedback; NAA CAM course content on the situation-behavior-impact feedback modelReportar un problema con esta pregunta

14. 14. En marzo una gerente nota que una consultora cita la disponibilidad de memoria en vez de revisar el sistema, y decide plantearlo en la evaluación de desempeño de octubre. ¿Por qué esperar es la opción equivocada?

    • A.Un comentario dado meses después ya no cambia la conducta mientras aún ocurre.✓ Respuesta
    • B.Retrasar el comentario está bien si el gerente anotó el hecho el mismo día.
    • C.El comentario va en la evaluación anual solo si ya se advirtió a la empleada una vez.
    • D.Un hecho de primavera no puede plantearse en otoño porque el registro ya cerró.

    El acompañamiento es proactivo y continuo: su valor está en interrumpir un hábito antes de que se fije y antes de que citar disponibilidad equivocada cueste prospectos durante meses. Una evaluación de desempeño debe resumir la retroalimentación que la empleada ya recibió, así que un asunto que aparece allí por primera vez llega tarde y como sorpresa, lo que resta credibilidad a la propia evaluación.

    Ref. QB-RRM8FWFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — coach employees proactively; NAA CAM course content on timely feedback and the no-surprises performance evaluationReportar un problema con esta pregunta

15. 15. Un técnico deja órdenes de trabajo abiertas en el sistema porque nadie le mostró nunca el paso de cierre. Una consultora ha llegado tarde cuatro veces después de que se le dijera que el horario de apertura es firme. ¿Qué correspondencia es correcta? (orientación = coaching; consejería correctiva = counselling)

    • A.Las órdenes abiertas piden orientación y la impuntualidad repetida pide consejería.✓ Respuesta
    • B.Ambas piden consejería, porque cada una ya afectó los resultados de la comunidad este mes.
    • C.Las órdenes abiertas piden consejería y la impuntualidad repetida pide orientación.
    • D.Ambas piden orientación, porque todo problema nace de una falta de capacitación.

    La orientación aborda la brecha entre lo que el empleado sabe hacer y lo que el puesto exige, así que a un técnico a quien nunca le enseñaron el paso de cierre hay que mostrarle y hacerlo practicar, no sancionarlo. La consejería correctiva aborda la conducta: el estándar se comunicó con claridad y no se cumple, de modo que la conversación debe exponer el estándar, la brecha y la consecuencia, y quedar documentada.

    Ref. QB-89F3VVFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — coaching for development versus counseling employees in accordance with company policy; NAA CAM course content on coaching, mentoring and performance counselingReportar un problema con esta pregunta

16. 16. Una gerente sostiene una reunión de consejería correctiva con una consultora por impuntualidad repetida. ¿Qué hace más probable que la reunión cambie la conducta?

    • A.Hacerlo en el mostrador para que el resto del personal oiga repetir el estándar.
    • B.Enumerar cada queja del último año para que ella vea todo el panorama de una vez.
    • C.Exponer los hechos concretos y el estándar, acordar un plan y fijar una fecha de revisión.✓ Respuesta
    • D.Dar el mensaje y terminar rápido para que ella tenga tiempo de pensar la respuesta.

    Una sesión de consejería funciona cuando la empleada sale sabiendo con precisión qué ocurrió, cuál es el estándar, qué hará distinto y cuándo se revisará. El plan acordado y la fecha de seguimiento convierten la reunión en un compromiso medible y no en una queja. Acumular reclamos antiguos la pone a la defensiva, un lugar público humilla en vez de corregir, y terminar sin plan no deja nada que revisar.

    Ref. QB-QR9W9VFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — counsel employees clearly and promptly; NAA CAM course content on the counseling process and creating a plan for improvementReportar un problema con esta pregunta

17. 17. Una gerente habló tres veces en dos meses con un técnico sobre órdenes de trabajo sin terminar, pero no anotó nada. Ahora quiere emitir una advertencia escrita. ¿Cuál es el problema?

    • A.Debe entregársele un formulario de autoevaluación antes de emitir la carta escrita.
    • B.Un registro escrito de esas charlas es lo que sostiene el siguiente paso formal.✓ Respuesta
    • C.El lapso de dos meses venció esas conversaciones, así que la secuencia se reinicia.
    • D.La consejería verbal se sostiene sola, así que la carta puede remitirse a ella.

    La disciplina progresiva depende de poder demostrar que el estándar se comunicó, que se le dijo al empleado que no lo cumplía y que tuvo oportunidad de corregir. Sin documentación la gerente sostiene todo eso de memoria, de modo que el siguiente paso parece arbitrario ante el empleado y ante quien lo revise después. Documentar la consejería en su momento es lo que mantiene la secuencia consistente y defendible.

    Ref. QB-794RPUFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — counsel employees in accordance with company documentation requirements; NAA CAM course content on the counseling process and progressive disciplineReportar un problema con esta pregunta

18. 18. ¿Cuál meta de desarrollo es MÁS útil para el próximo periodo de evaluación de una consultora de arrendamiento?

    • A.Responder cada consulta nueva el mismo día hábil, revisado con la gerente cada mes.✓ Respuesta
    • B.Subir la ocupación de la comunidad y bajar la renta perdida por apartamentos vacíos.
    • C.Ser la mejor consultora de arrendamiento de toda la región antes de fin de año.
    • D.Asumir más el proceso de arrendamiento y mostrar un mayor sentido de urgencia.

    Una meta útil es específica, medible, alcanzable, pertinente y con plazo, y debe estar dentro del control de la empleada. Responder las consultas el mismo día hábil es una acción que ella ejecuta y la gerente puede verificar con una cadencia fija. La apropiación y la urgencia describen actitudes sin medida, el ranking regional depende de terceros y la ocupación es un resultado de toda la comunidad y del mercado.

    Ref. QB-PRWJ4UFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — evaluate performance through a systematic process that sets development goals; NAA CAM course content on setting SMART goals with employeesReportar un problema con esta pregunta

19. 19. La evaluación en borrador de una consultora dice completa: "Buena actitud, trabaja duro, necesita mejorar el seguimiento". ¿Por qué esto debilita la evaluación?

    • A.Mezcla elogio y crítica, lo que hace que la calificación final parezca incoherente.
    • B.Debería cubrir solo el trimestre más reciente y no todo el año de evaluación.
    • C.El lenguaje vago la deja adivinando qué conducta repetir y cuál debe cambiar.✓ Respuesta
    • D.Ella debió escribir primero su propia evaluación para poder comparar las notas.

    Las palabras generales y las calificaciones sin respaldo son la falla clásica de una evaluación de desempeño, porque no le indican a la empleada qué conducta mantener ni cuál corregir, y no le dejan al gerente nada que defender si se cuestiona la nota. Una evaluación sólida cita ejemplos documentados reunidos a lo largo de todo el periodo e invita a la empleada a responder.

    Ref. QB-69RDHTFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — evaluating performance through a systematic process; NAA CAM course content on writing the evaluation and typical evaluation problemsReportar un problema con esta pregunta

20. 20. Una consultora sénior dijo que quiere llegar a gerente asistente y la gerente coincide en que tiene potencial. ¿Cuál es la MEJOR forma de desarrollarla?

    • A.Prometerle la próxima vacante de gerente asistente para que se quede durante todo el año.
    • B.Inscribirla en un curso externo de gestión y revisarlo en su evaluación anual.
    • C.Darle una parte definida del trabajo gerencial, como renovaciones, y luego revisarla.✓ Respuesta
    • D.Añadir más citas de arrendamiento a su agenda para que demuestre que aguanta volumen.

    Los sucesores se forman delegando responsabilidad real y acotada y luego revisándola en conjunto, porque la capacidad gerencial solo crece cuando la persona es dueña de un resultado y recibe acompañamiento sobre cómo lo manejó. Un curso añade conocimiento sin práctica, más trabajo del que ya hace solo prueba resistencia, y prometer un ascenso que la gerente quizá no controla daña la confianza y no es desarrollo.

    Ref. QB-DTNQJGFuente: NAAEI CAM Exam Blueprint, Managing Personnel domain — coach employees proactively to encourage professional development; NAA CAM course content on individual development plans and on-the-job learningReportar un problema con esta pregunta

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