33 道人员（领导与团队）练习题及答案

1. 1. 一个 Scrum 团队的冲刺目标面临风险，原因是供应商的安全审查迟迟没有回复。两名开发人员每天要花几个小时向供应商追问进展。项目经理首先应该做什么？

   • A.把延误记入风险登记册，让开发人员继续追问供应商
   • B.自行重新分配受阻的故事，并把替补工作拉入本冲刺
   • C.请发起人今天就把该延误升级到供应商高层管理者
   • D.自己接手与供应商的跟进，让开发人员回到故事上✓ 答案

   仆人式领导衡量的是项目经理为团队扫除了多少障碍，而不是下达了多少指令。供应商审查属于团队无法控制的外部障碍，由项目经理接手跟进，可以把开发人员的时间还给冲刺目标。只有在项目经理自身渠道无效之后才升级给发起人；而冲刺内包含哪些工作，是团队自己的决定，不是项目经理的决定。

   编号 QB-4D99NF依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (empower the team; solve problems); PMBOK Guide, servant leadership报告此题的问题

2. 2. 在一个敏捷项目进行到中期时，项目经理发现两个子团队正朝着对产品愿景的不同理解开展工作，而愿景说明和路线图并没有变更。项目经理首先应该做什么？

   • A.召集两个子团队，找出他们对愿景理解出现分歧之处✓ 答案
   • B.请产品负责人出面裁定哪个子团队的理解才是正确的
   • C.把已批准的项目章程和愿景说明再次发送给两个子团队
   • D.请发起人在下次指导委员会会议上重新阐述项目愿景

   在愿景本身没有变更的情况下，成员却各行其是，说明问题出在共同理解上，因此第一步是把情况拆解开，找出误解产生的根本原因。把同样的文件再发一遍，只是重复那条本来就没有传达到位的信息；由某位权威人物裁定谁对谁错，则让分歧的根源始终没有被诊断出来，日后还会再次出现。

   编号 QB-JVQRVD依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Develop a common vision (identify the root cause of a misunderstanding of the vision)报告此题的问题

3. 3. 一个新组建的混合型团队刚运行三周。会议经常超时，成员互相打断，散会之后已经作出的决定又被重新提起。项目经理应该怎么做？

   • A.组织一次工作会议，由团队自己制定并记录其基本规则✓ 答案
   • B.指定资历最深的成员担任所有会议的计时和记录人
   • C.缩短日历上每一次例会的时长，使其无法再超时
   • D.由项目经理起草会议基本规则，并写入团队章程

   基本规则属于团队章程的内容，其约束力来自规则由团队自己制定：人们会遵守自己参与拟定的约定，却容易无视别人强加的规矩。这里的陷阱是内容对、作者错——由项目经理独自起草并发布的规则，最多换来表面服从，而不是能防止决议被反复推翻的共同承诺。

   编号 QB-3DWWFE依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Manage conflicts (foster adherence to common ground rules); PMBOK Guide, team charter报告此题的问题

4. 4. 团队章程里写着团队自己制定的基本规则，其中一条是所有人都参加每日站会。一名开发人员已经连续四天缺席，改为在聊天工具里发布进展。项目经理首先应该做什么？

   • A.接受聊天工具的更新，站会后单独向该开发人员通报
   • B.本周把缺席站会的问题反映给该开发人员的职能经理
   • C.重申团队自己商定的规则，由团队约束该成员✓ 答案
   • D.由项目经理改写规则，明确规定必须出席每日站会

   纠正违反基本规则的行为，要从制定该规则的团队内部入手：项目经理重申团队自己的约定，让同伴之间的相互问责发挥作用，只有在这一步无效时才向团队之外升级。一上来就找职能经理，等于绕过了当事人和团队；而私下迁就其缺席，则是在告诉所有人团队章程可有可无。

   编号 QB-HVCEQC依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Manage conflicts (manage and rectify ground rule violations)报告此题的问题

5. 5. 在一个预测型项目中，一名测试员编写的自动化脚本屡次通不过评审。技能评估显示他此前从未使用过这套新的自动化框架，而该工作包还有浮动时间。最合适的应对是什么？

   • A.在脚本提交前由项目经理逐一审查，直到质量改善
   • B.用已经熟悉该自动化框架的外包人员替换这名测试员
   • C.把测试员调去做手工测试，自动化工作交给其他成员
   • D.让测试员与资深自动化工程师结对，并安排培训✓ 答案

   评估结果表明这是能力差距，而不是态度或人手问题；能力差距应通过结对、辅导和针对性培训来培养这个人加以弥合，而该工作包的浮动时间正好允许这样做。对于项目自己就能弥合的差距，撤换成员绝不该是第一反应；而由项目经理逐一把关脚本，只会让他自己变成质量关卡，团队能力却毫无提升。

   编号 QB-2DJKAD依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (support the team's varied experiences and skills); PMBOK Guide, team development and training报告此题的问题

6. 6. 在一次回顾会上，敏捷团队反映：项目经理出差期间，技术设计方面的问题往往好几天得不到答复，团队只能停下来等待。项目经理应该怎么做？

   • A.请发起人在你外出期间代为审批团队的设计决策
   • B.在约定范围内把设计决策授权给团队，并请其随后告知✓ 答案
   • C.指定一名代理人，在你出差期间代为行使审批权
   • D.设立固定的每日审批时段，让团队知道何时有答复

   授权的含义是让掌握信息的人拥有决策权，而这次回顾会已经表明，项目经理是瓶颈，技术判断的来源其实在团队。固定审批时段和指定代理人都只是保留了这个瓶颈，决策依然留在团队之外；把技术选择交给发起人，更是把决策推得离实际工作更远，而不是更近。

   编号 QB-GVZ3JB依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (empower the team); Agile Practice Guide, self-organizing teams报告此题的问题

7. 7. 六周以来，项目经理一直注意到一名开发人员的代码评审总是拖延，拖住了其他成员的工作。年中绩效总结还要等两个月才进行。项目经理应该怎么做？

   • A.把这些例子记录下来，留到年中绩效总结时再提出
   • B.请其职能经理在下一次一对一谈话中提出这个问题
   • C.在下次回顾会上点名该开发人员，请团队一起讨论
   • D.尽快私下与这名开发人员谈几次具体的迟交评审✓ 答案

   反馈只有做到具体、及时并单独反馈给能够采取行动的当事人时，才能真正改变行为；一个已经持续六周的问题本身就已经拖得太久，把它攒到正式考评时再说，会白白错过可以纠正的时机。当着全团队点名，会把矛头指向个人而不是流程；通过职能经理转达，则让项目经理放弃了自己最适合进行的那场谈话。

   编号 QB-ZC795C依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (establish expectations); PMBOK Guide, team performance and feedback报告此题的问题

8. 8. 一个经验丰富的敏捷团队一直在兑现承诺，但在两次回顾会上，成员都表示工作重复乏味，而且功能如何实现是由别人决定的。项目经理手上有一笔可自由支配的预算。最合适的做法是什么？

   • A.用这笔预算给每个冲刺表现最好的工程师发放奖金
   • B.设立由项目经理评选的发布奖，表彰特别突出的付出
   • C.把工作方式的决定权交还团队，并提供成长机会✓ 答案
   • D.用这笔预算把全队基本工资提高到当地市场水平以上

   团队的抱怨指向的是自主权和成长机会的缺失，这些属于激励因素；薪酬和奖金属于保健因素，只能消除不满，并不能带来投入感，所以把钱花在这里买不到团队真正想要的东西。把工作方式的决定权交还团队，再配上能提升能力的任务，才是直接针对他们说出的原因。

   编号 QB-FVNRCA依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (empower the team); Herzberg motivation-hygiene theory报告此题的问题

9. 9. 自从宣布范围变更以来，一位平时话很多的成员在站会上变得沉默，回答都很简短，也不再主动认领工作。目前交付还没有受到影响。项目经理首先应该做什么？

   • A.找一位与他共事密切的同事，打听他出了什么事
   • B.私下与这名成员交谈，了解他那边发生了什么变化✓ 答案
   • C.先等到回顾会，看这名成员会不会自己提出问题
   • D.在下次每日站会上，向全团队提出这种态度上的变化

   情商体现在及早察觉信号，并向当事人本人求证自己的判断，而不是凭假设行动；退缩正是这样一个值得在影响交付之前就读懂的信号。在站会上公开谈论，会让当事人处于众目睽睽之下；一味等待，则放弃了及早介入的窗口；向同事打听，得到的只是二手印象，当事人的声音反而没人听到。

   编号 QB-YCUWXA依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (determine an appropriate leadership style); PMBOK Guide, emotional intelligence报告此题的问题

10. 10. 一个项目团队分布在三个时区，成员从未见过面。工作交接靠邮件完成，误解越来越多，成员反映不清楚其他地点在做什么。哪种做法最能解决这个问题？

    • A.要求每位成员在工作日结束时发送书面状态邮件
    • B.轮换会议时间，让每个地点每月受到的不便相同
    • C.设定共同的重叠时段，开视频站会并共用一块任务看板✓ 答案
    • D.请各地点的负责人每周向你汇总一次本地的进展

    分布式团队失去的是同处一地带来的顺带感知和随时澄清，因此必须有意识地用互动式沟通和一块所有人随时都能看到的信息发射源来替代。增加书面推送式汇报只是加大了信息量，却没有恢复双向澄清；让各地负责人把状态汇总给项目经理，各地点之间依然彼此看不见。

    编号 QB-KZ6S6H依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Plan and manage communication (promote transparency and collaboration); Agile Practice Guide, information radiators报告此题的问题

11. 11. 一个新组建的团队进入第二个冲刺，关于架构和流程的争论变得尖锐，甚至带有人身色彩，已有一名成员提出投诉。不过冲刺目标仍在按时达成。项目经理应该怎么做？

    • A.由项目经理直接决定架构，让团队停止争论继续交付
    • B.在摩擦中辅导团队，帮助他们共同商定决策方式✓ 答案
    • C.把这场冲突作为团队绩效风险上报给项目发起人
    • D.下个冲刺把争执最多的两名工程师分到不同工作流

    新团队围绕如何开展工作而争论，正处于震荡期，这是走向共同规范的正常且必要的阶段，领导者的任务是通过帮助他们确定决策方式来辅导团队渡过，而不是消灭摩擦。把人分开或替他们拍板，只是终止了争论却没有产生规范，团队因此永远无法靠自己进入表现期。

    编号 QB-3HZKKG依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Manage conflicts / Lead the project team; Tuckman stages of team development报告此题的问题

12. 12. 一个原本交付稳定的团队新加入了一名成员。此后速率下降，大家原本已经接受的工作协议被重新讨论，站会上也出现了小摩擦。项目经理应该怎么做？

    • A.请资源管理部门在下个冲刺前把这名新成员撤出
    • B.把这次下滑视为正常的回退，与全员一起重建工作协议✓ 答案
    • C.请新成员先安静观察，等团队速率恢复后再参与
    • D.永久下调团队预测，以反映人数增加后的较慢节奏

    人员构成变了，团队就变了，因此原本处于表现期的团队会退回到较早的发展阶段，必须把新成员纳入进来重新形成规范；这次速率下滑是预期之中的、暂时的，并不说明招错了人。把新成员晾在一边，只会推迟迟早要发生的规范重建；永久下调预测，则把一个过渡状态当成了团队新的能力水平。

    编号 QB-MZH4CJ依据： Tuckman stages of team development (membership change causes regression); PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team报告此题的问题

13. 13. 项目经理设立了一个月度奖，颁给关闭工作项最多的人。此后成员开始把最容易的工作留给自己，互相帮助也变少了。项目经理应该怎么做？

    • A.保留该奖项，另设一个每月最乐于助人成员的奖项
    • B.在协作问题解决前，暂停项目上的一切表彰活动
    • C.改为表彰团队成果与互助行为，取消个人奖项✓ 答案
    • D.保留该奖项，但每月改由团队投票决定获奖人选

    表彰会强化它所衡量的东西，因此在一个产出本质上是集体的团队里，按个人完成量评奖必然导致囤积容易的活、减少互相帮助。正确的做法是让奖励与期望的行为一致，转而表彰团队成果和互助行为；保留按完成量评奖，等于保留了造成问题的激励；而完全取消表彰，则丢掉了一个正当的激励手段。

    编号 QB-4HCXRH依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (establish expectations; empower the team); PMBOK Guide, recognition and rewards报告此题的问题

14. 14. 客户方一位资历较浅的分析师编写的验收标准，团队觉得含糊不清，返工正在增加。项目团队里有一位资深分析师目前有空余时间。最合适的做法是什么？

    • A.请客户方经理换一位更有经验的分析师参与本项目
    • B.由项目经理编写验收标准，再请客户方分析师签字确认
    • C.安排团队的资深分析师就验收标准辅导客户方分析师✓ 答案
    • D.在资料库发布验收标准模板，要求该分析师照此编写

    识别并利用辅导机会本身就是项目经理工作的一部分，而且对象不限于项目团队，也包括干系人；辅导建立起来的是能够长期留存的能力，而不是每次都要重复的权宜之计。由项目经理代写标准，只是吸收了差距却没有弥合；找客户方经理换人，为一个项目自己能解决的问题损害了关系；只发模板，传递的是格式，而不是这位分析师欠缺的判断力。

    编号 QB-HZF4UE依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Align stakeholder expectations (organize and act on mentoring opportunities)报告此题的问题

15. 15. 一个混合型项目由分处两个国家的三家合作公司共同承担，延误总是很晚才被发现。项目经理复盘最近两次延误后发现，各合作方对“已完成”和“进行中”的理解并不相同。项目经理首先应该做什么？

    • A.要求各合作方每周一律使用你的模板来报告状态
    • B.把本公司的流程文件定为三家合作方的共同标准
    • C.分别与各合作方开会，由你调和不同的定义口径
    • D.组织一次会议，由各合作方共同商定术语和状态的定义✓ 答案

    在不同组织和不同文化之间，同一个词背后的假设并不相同，只有当各合作方共同界定这些词的含义之后，状态信息才具有可比性——这正是“完成的定义”需要协商而不是下发的原因。强推某一家公司的流程或模板，只统一了报告的形式，各方仍按自己的理解去填写；由项目经理私下调和定义，则合作方之间依旧互相误解。

    编号 QB-ZGAX8E依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Develop a common vision / Manage conflicts (communicate principles with external stakeholders); Agile Practice Guide, definition of done报告此题的问题

16. 16. 一位项目经理用同样放手的风格带两个团队。资历深、合作已久的团队交付稳定；新组建的年轻团队已经两次未兑现承诺，并表示不清楚怎样才算做得好。项目经理应该怎么做？

    • A.对两个团队都实行紧密监督，使全项目要求保持一致
    • B.对新团队给予更多指导，对老团队继续放手授权✓ 答案
    • C.让新团队原样照搬老团队的工作协议，不作改动
    • D.调两名资深工程师到新团队，直到交付追平老团队

    领导风格是情境性的：要与被领导团队的成熟度和能力相匹配，因此一个还判断不出“做得好”是什么样子的新团队需要指导和结构，而成熟团队反而会被这种管法拖住。为了统一而对所有团队都收紧监督，是在惩罚有能力的团队；把人或工作协议直接移植过去，则是搬来了别人的答案，并没有培养新团队自身的能力。

    编号 QB-JZTEZF依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (determine an appropriate leadership style)报告此题的问题

17. 17. 团队使用一个基于历史数据生成冲刺估算的 AI 助手。对于即将开始的冲刺，工具给出的数字远低于团队凭经验作出的判断，一名成员建议就按这个数字承诺，以显得响应迅速。项目经理应该怎么做？

    • A.接受这些数字，同时在冲刺中增加应急量吸收乐观
    • B.停止用该工具做估算，回到团队原先的估算方法
    • C.先由团队结合自身经验核对这些估算，再作承诺✓ 答案
    • D.直接采用工具的数字，因为它掌握的历史数据更多

    AI 生成的估算是人的判断的输入，而不是判断本身；在作出任何承诺之前，必须由实际干活的人结合历史数据看不到的现实条件加以验证，而估算的责任无论如何仍在团队和项目经理身上。不加质疑地接受输出，等于放弃了这份责任；直接加应急量，是把一个尚未查清的分歧藏进缓冲里；一禁了之，则是丢掉一个有用的输入，而不是保持人在回路中。

    编号 QB-2HN9EF依据： PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (solve problems; accountability when the team uses AI tools); PMBOK Guide, expert judgment报告此题的问题

18. 18. 某 Scrum 团队的两名开发人员就是现在重构共享模块还是发布之后再重构，已经争论了三天。分歧蔓延到每日站会，其他成员也开始各自站队。项目经理分别听过两人的抱怨，但还没有把他们召集到一起。项目经理首先应该做什么？

    • A.把两名开发人员私下召集在一起，摆出各自立场背后的技术顾虑与工作量顾虑✓ 答案
    • B.请产品负责人对重构一事作出裁决，让团队停止争论并恢复交付节奏
    • C.让分歧延续到下个冲刺，因为工程师之间的技术争论通常是健康的
    • D.把该共享模块指派给其中一名开发人员，另一人便不再与这项决定相关

    合作与解决问题之所以能带来持久的化解，是因为它处理的是冲突的真实来源，而不是双方已经摆出的立场。规范的顺序是先弄清冲突的来源与情境，再直接、私下地与当事人处理；把决定权交给产品负责人或拆分工作，只是让争论停止，并没有消除起因；而放任下去会让原本有益的技术争论演变成人身对立。

    编号 QB-FZREGC依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts" — enablers: identify conflict sources; analyze the context for the conflict; implement an agreed-on resolution strategy报告此题的问题

19. 19. 在施工现场，安全员与一名分包商工长当着工人的面争执：三层楼边缘有一段护栏缺失，工作是否可以继续。十分钟后就要在该处开始一次物料吊装作业。项目经理首先应该做什么？

    • A.允许吊装进行，同时在缺口处安排一名监护人，作为折中做法
    • B.组织一次联合会谈，让安全员与分包商工长自行达成一致意见
    • C.由分包商工长决定，因为工人向他汇报且施工方法由他负责
    • D.直接要求护栏恢复之前不得开始吊装，事后再讨论这项分歧✓ 答案

    当涉及安全或法规合规且没有时间达成共识时，强制或指令是恰当的方式，因为必须先控制住危险源，之后才谈得上讨论。在绝大多数冲突中合作都是更好的选择，但在这里它会耗掉工人与无防护边缘之间仅剩的十分钟；而保留危险源、只加派一名监护人的折中做法，等于接受了规范并不允许的风险。

    编号 QB-XGK9WB依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts"; conflict-resolution modes: force/direct is appropriate for genuine urgency, safety and compliance situations报告此题的问题

20. 20. 在一次回顾会上，两名团队成员就上周生产事故的责任归属开始互相大声争吵。交锋已经变得针对个人并且反复兜圈子，时间盒只剩十分钟。项目经理应该怎么做？

    • A.让团队其余成员投票，表决两人中谁对事故的描述更为准确
    • B.由你自己决定纠正措施，并记入本次回顾会的行动项清单中
    • C.趁事故细节在所有人记忆中仍然清晰，现在就把这场讨论继续下去
    • D.先结束该话题，等双方情绪平复后另行安排一次会议再谈✓ 答案

    当撤退或回避是有意识且暂时的选择时，它是正当的：情绪已经压过了讨论，接下来十分钟做出的任何分析都不会可靠，而当众继续只会加深人身层面的伤害。这一方式只有在被用来永久回避一场正在发生的冲突时才是错的，所以正确做法是在暂停的同时明确安排后续会议，而不是就此把话题丢开。

    编号 QB-CHEJMK依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts"; withdraw/avoid is appropriate for trivial issues or to allow emotions to cool before resolution报告此题的问题

21. 21. 两名分析师就抽样方法产生分歧。项目经理请他们把注意力放在双方对数据质量目标已有的共识上，暂时把抽样问题搁在一边。项目经理使用的最符合下列哪一种冲突管理方式？

    • A.合作或解决问题，把多方观点整合起来，形成共识性的承诺
    • B.缓和或迁就，强调双方一致的方面，淡化存在差异的那个问题✓ 答案
    • C.妥协或调解，双方各自放弃一部分立场，从而获得部分满意的结果
    • D.撤退或回避，把该问题推迟处理，或让双方暂时脱离这场讨论

    缓和或迁就的定义就是强调一致之处、淡化分歧之处，这正是题干描述的做法；两名分析师并没有各让一步，所以不是妥协；双方也仍留在讨论中，所以不是回避。它降低了紧张气氛，却没有解决抽样问题，因此只是一种过渡手段，之后仍须以真正的解决问题方式跟进。

    编号 QB-VZKQ7M依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts"; conflict-resolution modes and their synonyms: smooth/accommodate emphasizes agreement over difference报告此题的问题

22. 22. 在一次正式设计评审会上，项目团队的一名业务分析师与一位部门主管当着全体与会者争执：某个被报告的表现究竟是应按基准修复的缺陷，还是需要另行拨款的新需求。会场一时安静下来。项目经理首先应该做什么？

    • A.请分析师让步，因为部门主管代表的是接收成果的客户一方
    • B.立即把该事项登记为变更请求，让评审会得以继续下一个议题
    • C.上报给发起人，由其裁定这一事项究竟应当由哪一方承担费用
    • D.把该事项移出会场，会后分别与双方见面，弄清分歧背后的事实依据✓ 答案

    该表现究竟是缺陷还是变更，是一个事实问题，须通过与已批准的需求进行比对来回答，而这一比对必须先于任何关于费用归属的决定。私下与两位当事人处理，还能去掉让争执更难平息的旁观者；无论是上报、以客户身份为由让分析师退让，还是当场按变更登记，都是在事实尚未查清之前就锁定了结论。

    编号 QB-DHSVSM依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts" — enablers: identify conflict sources and analyze the context before implementing a resolution strategy报告此题的问题

23. 23. 由团队自己编写的团队章程规定，每日站会准时开始并控制在时间盒之内。过去一周里有两名成员每次都迟到几分钟，站会经常超时，其余成员明显感到不满。项目经理应该怎么做？

    • A.把每日站会推迟到更晚的时间，让两人不必匆忙即可到场
    • B.私下分别与两名迟到成员谈话，警告若继续迟到将被记录在案
    • C.向两人的职能经理反映迟到问题，其日程由职能经理安排
    • D.把这一现象摆到团队面前，请团队重新审视自订的基本规则✓ 答案

    基本规则属于团队，因为它们本来就是团队在团队章程中自行订立的，因此真正有效的执行方式是团队按自己的约定自我约束，而不是项目经理从外部施加处罚。警告个人或找职能经理，会把一项共同规范变成纪律问题并削弱章程的分量；而悄悄改动会议时间则是用修改规则来奖励违规，回避了追问规则为何被打破。

    编号 QB-WZX2DN依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts" — enablers: establish an environment fostering adherence to common ground rules; manage and rectify ground-rule violations报告此题的问题

24. 24. 某项目经理需要一名资深数据库工程师以半职方式投入六周。职能经理表示该工程师已被运维工作占满。两位经理明天将会面商定此事。项目经理应如何为这次谈判做准备？

    • A.把资源管理计划发给职能经理，其中已把该工程师列为在册
    • B.明确所需技能、工时与日期，以及项目可以拿出什么作为交换✓ 答案
    • C.接受职能经理能腾出的任何人手，以免损害双方的合作关系
    • D.请发起人指示职能经理，在这六周内把该工程师放给项目使用

    谈判的准备工作在于弄清自己究竟需要什么、为什么需要、能拿出什么交换，以及谈不拢时的替代方案，因为正是这些让你能够就实质而非靠职权来坚持立场。一上来就搬出发起人，既消耗了往后可能更需要的影响力，也损害了今后还要反复打交道的关系；事先就退让等于放弃了尚未争取过的需求；而一份计划文件并不能凭空创造对方没有答应的可用工时。

    编号 QB-AHQV9H依据： PMP Examination Content Outline, Domain Process, Task "Plan and manage procurement" — enablers: determine a negotiation strategy; participate in agreement negotiations (negotiation is a Process-domain task under the current outline)报告此题的问题

25. 25. 发起人表示发布日期不能变动。团队的预测显示，已商定的范围无法在该日期前完成。项目经理希望在不损害与发起人关系的前提下坚持这一预测。下列哪种做法最合适？

    • A.提议把日期后移并削减范围，两者各让一半以弥合当前的差距
    • B.直截了当地说明该日期无法实现，并请发起人重新设定各方预期
    • C.接受该日期，并增加外包人手，使既定范围仍能装进现有进度
    • D.先问清该日期保护的是什么，再提出按期交付的范围备选方案✓ 答案

    针对利益而非立场进行谈判，才可能让双方都获益：日期只是立场，其背后往往是某个利益，比如展会、合同窗口或监管期限，而一个缩减范围的首个版本可能已经完全满足它。仅仅宣告日期无法实现，等于把难题丢给发起人却不给出路；在压缩的工作上临时增派人手通常反而更慢；各让一半则是在不清楚哪一项让步真正对应底层需求的情况下同时牺牲了进度与范围。

    编号 QB-TZV2VH依据： PMP Examination Content Outline, Domain Process, Task "Plan and manage procurement" — enabler: determine a negotiation strategy (negotiate interests rather than positions; know the alternative to agreement)报告此题的问题

26. 26. 某项集成工作既紧急又只有粗略定义。一名专家必须在下周开始工作，而工作的真实范围只有在推进过程中才会逐步清晰。下列哪种合同安排最适合这种情形？

    • A.工料合同，设定不得超过的上限金额，并约定一个范围复核节点✓ 答案
    • B.成本加激励费用合同，设定目标成本以及双方的节约分成比例
    • C.总价合同，并附加奖励费用，在集成提前完成时向卖方支付
    • D.总价合同，以团队目前对集成工作量的最佳估算作为定价基础

    工料合同适合紧急、小额或界定不清的工作，因为它可以迅速签订，不需要一个尚不存在的明确范围，而不超过上限的约定则限制了买方原本无限敞开的成本风险。总价类合同只有在范围界定清楚时才能把成本风险转移给卖方；若以猜测定价，要么产生高额风险溢价，要么引发不断的索赔；而以目标成本为基础的激励安排，需要一条这项工作目前还给不出的成本基准。

    编号 QB-BH38FJ依据： PMP Examination Content Outline, Domain Process, Task "Plan and manage procurement" — enabler: select preferred contract types (T&M for urgent or undefined work, capped by a not-to-exceed amount)报告此题的问题

27. 27. 在每日站会上，某 Kanban 团队提出三项阻碍：一名开发人员无法安装某个库，需要向 IT 服务台申请自己笔记本电脑的管理员权限；一套共享测试环境总被另一个同样使用它的项目清空；一份供应商许可证卡在另一个部门的预算审批环节。项目经理现在应当亲自接手哪一项阻碍？

    • A.三项都要，因为自组织团队的产能应当用于交付而不是清除障碍
    • B.供应商许可证，因为合同与预算事项历来都由项目经理亲自负责
    • C.共享测试环境，因为解决它需要与另一个项目的经理协商安排✓ 答案
    • D.库安装问题，因为立刻为开发人员解除阻碍是仆人式领导的首要职责

    仆人式领导要清除的是团队确实无法自行清除的障碍，划分依据是权限与可及范围，而不是紧急程度。开发人员完全可以自己向服务台提单；许可证超出项目经理的权限，应沿治理路径上报给发起人；而共享环境冲突恰好处于中间地带：它需要与另一个项目进行同级别的协商，而团队并没有这样做的立场。

    编号 QB-UZ8D2K依据： PMP Examination Content Outline, Domain Business Environment, Task "Remove impediments and manage issues" — enablers: prioritize impediments; determine and apply an intervention strategy (impediments are a Business Environment task under the current outline)报告此题的问题

28. 28. 风险登记册中有一条记录：认证机构积压可能造成进度延误。该认证机构现已来函说明，其审查将比公布的周期多出四周，因此延误已成定局。项目经理首先应该做什么？

    • A.把它记入假设日志，留待下一次例行的风险审查会议上再作讨论处理
    • B.把它记入问题日志，指定责任人与解决期限，并启动既定应对措施✓ 答案
    • C.把该风险的发生概率调到最高等级，并据此重排风险登记册
    • D.立即提交进度变更请求，使基准反映出多出来的这四周审查时间

    风险是尚未发生的不确定事件，一旦发生它就不再是风险而成为问题：应转入问题日志，指定明确的责任人和解决期限以便跟踪至关闭，并执行原本为其制定的应对措施。把它留在风险登记册中调高概率，是在跟踪一件已不再具有不确定性的事；而在应对措施尚未实施、对进度的剩余影响尚不明确之前提交变更请求，则为时过早。

    编号 QB-GHUVAR依据： PMP Examination Content Outline, Domain Business Environment, Task "Remove impediments and manage issues" — enabler: recognize when a risk becomes an issue; issue log entries carry an owner and a resolution date报告此题的问题

29. 29. 某位高管的部门未来将负责运行新系统，但他缺席了每一次评审，最近三份报告都未曾打开，也不知道已获批准的两项范围变更。项目经理判断，必须让这位高管在上线前转变为积极的支持者。下列哪种工具用于记录该高管当前状态与期望状态之间的差距？

    • A.相关方参与度评估矩阵，同时标出当前参与水平与期望参与水平✓ 答案
    • B.权力利益方格，按职权和关注程度把相关方摆放到不同象限中
    • C.相关方登记册，记载各相关方的识别、评估与分类信息
    • D.凸显模型，按权力、合法性和诉求紧迫性对相关方进行分类

    只有相关方参与度评估矩阵的设计本身就允许对同一个人记录两个取值，在不了解、抵制、中立、支持和领导这几个层级上分别标出当前水平与期望水平，两者之间的差距正是参与行动的依据。方格和凸显模型用于在相关方之间排定优先级，登记册记录的是他们是谁以及已掌握的信息，三者都无法表达一个有待弥合的差距。

    编号 QB-ZZZ2WR依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Tasks "Engage stakeholders" and "Align stakeholder expectations"; stakeholder engagement assessment matrix levels: unaware, resistant, neutral, supportive, leading报告此题的问题

30. 30. 在数据迁移开始前两周，项目经理得知有一个内部审计小组必须对迁移方案签署认可。该小组既不在相关方登记册中，启动阶段也无人提及过它。项目经理首先应该做什么？

    • A.把该项签署作为里程碑排入进度计划，迁移工作照原计划推进
    • B.把该小组补入相关方登记册，分析其利益、影响力与具体期望✓ 答案
    • C.把迁移方案与进度计划发给该小组，让它立刻着手进行审查
    • D.询问发起人，鉴于发现得如此之晚，这项签署能否予以豁免

    相关方识别是持续反复进行的，而不是启动阶段一次性完成的活动，因此新浮现的相关方必须先登记并分析，然后才谈得上设计参与方式。对其利益、影响力与期望的分析，才能说明这个小组真正关注什么；而直接发送文件、请求豁免或先排里程碑，都是在尚不清楚审计小组需要看到什么之前就把项目锁定在某种做法上。

    编号 QB-FKEQ5Q依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Engage stakeholders" — enablers: identify stakeholders; analyze stakeholders (identification is performed iteratively throughout the project)报告此题的问题

31. 31. 一位运营经理拒绝了每一次演示邀请，并在另外两个管理层论坛上批评了该项目。到目前为止，项目经理只是向其发送书面更新。项目经理首先应该做什么？

    • A.把这一行为记入问题日志，并按现有相关方参与计划继续推进
    • B.把该经理阻挡的决策改由发起人渠道推进，以免交付进度受阻
    • C.私下约见该经理，了解其抵触的根源以及怎样才能缓解这种抵触✓ 答案
    • D.提高书面状态更新的发送频率，让该经理能够掌握更多的信息

    抵触是一种症状，其背后必有原因，常见的是该经理担心自身运营、人员或预算受到冲击，因此对抵触型相关方应通过直接的互动式沟通去诊断，而不是绕开他。敏感话题需要互动式沟通，这也是为什么单向报告发得再频繁也无法提升参与水平；而借助发起人绕过这位经理，只会坐实她的担忧：这个项目是强加给她部门的，而不是与她部门一起做的。

    编号 QB-X39JJP依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Engage stakeholders" — enablers: analyze and tailor communication to stakeholder needs; build trust and influence stakeholders报告此题的问题

32. 32. 在一个冲刺进行到一半时，一位市场总监直接给开发团队发邮件，提出两项新增功能，并写明这两项必须包含在本次发布中。团队已经就冲刺目标作出承诺。项目经理应该怎么做？

    • A.把该请求转给产品负责人，由其在产品待办列表中估算并排序✓ 答案
    • B.请团队把这两项功能一并消化，因为该总监是层级较高的相关方
    • C.答复该总监，本次发布范围已经冻结，不可能再增加任何内容
    • D.召集变更控制委员会，对照基准评估这两项新增功能的影响

    在适应型环境中，优先级由产品负责人负责，因此新的请求应被接纳进产品待办列表，与其他事项一起估算和排序，而不是塞进团队已经承诺的冲刺。这样既保护了冲刺，也没有拒绝相关方；而默默吸收工作会破坏承诺，生硬拒绝会损害项目所依赖的关系，至于变更控制委员会，则属于存在范围基准可供变更的预测型环境。

    编号 QB-EK3DYN依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage stakeholder expectations"; adaptive delivery: the product owner orders the product backlog and the sprint commitment is protected报告此题的问题

33. 33. 公司宣布进行重组，两个月后项目团队的一半成员将划归一个新部门。交付速度已经放慢，好几位成员私下向项目经理打听自己的岗位是否稳妥。项目经理首先应该做什么？

    • A.先弄清哪些信息可以公开，然后与团队开一次坦诚沟通的会议✓ 答案
    • B.逐一询问每位成员，请其确认会留在项目上直到交付完成为止
    • C.一切照常推进，在新的岗位安排确定之前避免与团队讨论此事
    • D.立即下调交付预测，把这次重组将造成的干扰提前吸收进计划

    在组织变革期间压低绩效的是不确定性本身，而不是变革本身，因此项目经理应当充当团队的代言人，去争取哪些信息可以合规公开，并如实说明：哪些已经确定、哪些尚未决定、何时会有进一步消息。沉默只会让传言填补空白；要求成员承诺留下会把他们置于无法回答的境地；而下调预测只是处理了症状，造成症状的焦虑仍原封不动。

    编号 QB-W3W7DN依据： PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Lead the project team" (represent the voice of the team) with Task "Plan and manage communication" (promote transparency; establish a feedback loop)报告此题的问题

练习题依据 PMI 的 PMP 考试内容大纲及标准项目管理框架（PMBOK 指南、敏捷实践指南）编写。PMP 和 PMBOK 是项目管理协会（PMI）的商标；本网站与 PMI 无关联，也未获其认可。考试前请学习官方考试内容大纲并确认当前要求。 关于 PMP 考试 →