26 道商业环境练习题及答案

PMP 项目管理专业人士考试练习的全部商业环境练习题，附正确答案和简短解析。

1. 一个预测型项目正在对某银行的贷款平台进行现代化改造。国家新出台的数据本地化法规将影响该组织项目组合中的所有系统，而应对该法规需要作出远超本项目职权范围的企业级基础设施决策。哪一种风险应对策略最为恰当？
- A.通过合同条款把该风险转移给托管供应商，由其承担监管罚款的后果。
- B.主动接受该风险，为其安排应急储备，并按现有设计方案继续推进。
- C.在本项目内重新设计数据层以满足新法规要求，从而彻底降低该风险的影响。
- D.将该风险上报至项目集与项目组合层级，由有权限的层级决定应对。✓ 答案
当风险超出项目的职权范围时，正确的威胁应对策略是上报。风险的所有权转移到项目集、项目组合或组织层级，并在项目中记录为已上报，而不是由项目继续主动管理。在单个项目内去缓解全组织范围的监管敞口，既重复了组织本应统一完成的工作，也让项目经理越权作出承诺。
编号 QB-QZUWBA依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (escalate response for risks beyond the project's authority)报告此题的问题
2. 在一个敏捷交付项目中，数月前登记的一项风险——“集成供应商可能无法按期交付 API”——今天得到了证实：该供应商已正式通知团队无法按期交付。项目经理首先应该做什么？
- A.立即启动应急计划，等变通方案完全落实之后再向发起人通报此次情况。
- B.保留在风险登记册中，把发生概率上调为必然，然后重新进行定性风险分析。
- C.把该条目从风险登记册中彻底删除，因为已经发生的事件不再具有不确定性。
- D.在问题日志中登记该事件，指定责任人和解决期限，并更新风险登记册。✓ 答案
风险是尚未发生的不确定事件；一旦发生就转变为问题。它应被登记到问题日志中，明确责任人和目标解决日期，同时风险登记册中的条目被关闭并标注为“已发生”，以保留从识别风险到风险成真的可追溯性。直接删除登记册条目会破坏这条追溯链。
编号 QB-8H24XA依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (recognize when a risk becomes an issue)报告此题的问题
3. 某预测型项目面临一项威胁，发生概率为 30%，影响金额为 USD 200,000。一项拟议的缓解措施花费 USD 80,000，可完全消除该威胁。基于预期货币价值，项目经理应向发起人建议什么？
- A.不采纳该措施，因为其成本高于该威胁 USD 60,000 的预期货币价值。✓ 答案
- B.采纳该措施，因为 USD 80,000 远低于项目可能承受的 USD 200,000 影响。
- C.采纳该措施，因为无论应对成本多高，彻底消除威胁都是更优的选择。
- D.不采纳该措施，改为投保转移，因为转移的成本总是低于缓解的成本。
预期货币价值等于概率乘以影响：0.30 × USD 200,000 = USD 60,000。应对措施应与这一预期敞口比较，而不是与影响的原始金额比较，因此花 USD 80,000 去消除 USD 60,000 的预期敞口反而损毁价值。转移也并非天然更便宜，其保费同样需要按此方式比较。
编号 QB-RZ79HB依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (quantitative analysis; expected monetary value compared to response cost)报告此题的问题
4. 为降低一项进度威胁，某预测型项目将系统测试外包给了一家专业公司。实施该应对措施后仍残留一部分进度敞口，同时这一安排还带来了新的敞口：该公司的人员流动率很高。这两项敞口应如何归类？
- A.两者都属于残余风险，因为外包让这两项敞口都留在了项目内部。
- B.剩余的进度风险属于次生风险，人员流动带来的风险属于残余风险。
- C.剩余的进度风险属于残余风险，人员流动带来的风险属于次生风险。✓ 答案
- D.两者都属于次生风险，因为它们都是在选定并实施应对措施之后才出现的。
残余风险是应对措施实施之后仍然存在、并被有意识接受的风险；次生风险则是因实施该应对措施而新产生的风险。区分二者很重要：两类风险都必须登记并持续监控，但次生风险本身可能需要单独制定应对措施，而残余风险通常在容忍度范围内被接受。
编号 QB-5HY3E7依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (maintain a risk register; secondary and residual risk)报告此题的问题
5. 在一个混合型项目集中，项目经理发现某合作机构已经开发出本项目所需的一个组件，而共同出资对其进行扩展可以让双方都获得收益并分担成本。这描述的是哪一种机会应对策略？
- A.开拓，因为该做法消除了不确定性，确保机会在项目内实现。
- B.提高，因为该做法提升了机会真正发生的可能性和收益。
- C.上报，因为抓住这个机会超出了项目本身的职权范围。
- D.分享，因为把机会的所有权分配给了更有能力抓住它的合作方。✓ 答案
“分享”是把机会的所有权分配给更有能力抓住它的第三方，通常通过合作关系、合资或风险分担协议实现，收益在双方之间分配。“开拓”是用项目自身资源消除不确定性；“提高”只是提升概率或影响；“上报”则是因超出项目职权而将机会移交出去。
编号 QB-NZ59Z7依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (opportunity responses: escalate, exploit, share, enhance, accept)报告此题的问题
6. 风险登记册中一项已识别的风险发生了，其既定应对措施消耗了资金。此外，之后又出现了一个完全未曾预见的事件，需要追加资金。在预测型项目中，这两笔支出分别由什么资金承担？
- A.两者都动用管理储备，因为任何支用都需要发起人书面批准。
- B.两者都动用应急储备，因为风险资金都包含在成本基准之内。
- C.前者动用管理储备，后者动用由项目经理释放的应急储备资金。
- D.前者动用项目经理掌控的应急储备，后者动用管理储备。✓ 答案
应急储备用于已识别的风险，即“已知—未知”风险，包含在成本基准之内，风险发生时由项目经理动用。管理储备用于项目范围内未预见的工作，位于成本基准之外但在项目预算之内，动用前必须获得管理层批准。
编号 QB-6HBEK8依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (contingency reserve vs. management reserve)报告此题的问题
7. 在一个预测型建设项目的中期，一位运营总监请求项目经理增加一项监控功能，并称这只是很小的增加。项目经理首先应该做什么？
- A.先分析该请求对范围、进度、成本、质量和风险的全面影响，再予以记录。✓ 答案
- B.请发起人确认这位运营总监是否有权限提出这类新增功能的请求。
- C.告知运营总监基准已经冻结，现阶段不可能再增加任何新的功能。
- D.把该请求登记到变更日志中，随后直接转交变更控制委员会审议并作出决定。
变更控制流程从针对基准评估拟议变更的全面影响开始；在审批方了解批准该变更在范围、进度、成本、质量和风险上的代价之前，请求不能被提交决策。“很小”只是提出者的说法，并非评估结论；而直接拒绝变更同样是错误的做法。
编号 QB-PZGK69依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (execute the change control process)报告此题的问题
8. 在一个预测型项目中，变更控制委员会已批准了一项变更请求。谁负责实施该变更并确认其按批准内容执行到位？
- A.提出请求的相关方，由他明确了变更内容并确认交付结果符合要求。
- B.发起人，由他出资并签字确认变更已经按照批准的内容实施完毕。
- C.项目经理和团队，由他们实施变更并更新基准与相关项目文件。✓ 答案
- D.变更控制委员会，由它监督实施过程并核实变更已按批准完成。
变更控制委员会是经正式授权的机构，其职权是审查、评估、批准、推迟或否决变更请求。变更的实施与监控，以及随之而来的基准、项目管理计划和相关文件的更新，仍由项目经理和团队负责；把实施或验证交给委员会，是把决策角色和交付角色混为一谈。
编号 QB-3H9E35依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (implement approved changes; role of the change control board)报告此题的问题
9. 某 Scrum 团队正处于迭代中期，一位重要客户提出一项新功能需求并称其非常紧急。团队已经对本迭代的工作作出了承诺。最恰当的做法是什么？
- A.请客户等到下季度的发布计划工作坊上再提出这项紧急的功能需求。
- B.提交正式变更请求，由变更控制委员会审批这项新增加的产品功能。
- C.由产品负责人把该需求加入产品待办列表，并为后续迭代排定优先级。✓ 答案
- D.让团队把该需求纳入当前迭代，因为敏捷团队本来就应当欢迎后期的需求变化。
在适应型交付中，变更通过产品负责人重新排列待办列表优先级来处理，而本迭代已承诺的范围受到保护，以便团队交付可工作的增量。欢迎变更并不等于打乱已承诺的工作，而变更控制委员会属于预测型机制，与待办列表的重新排序无关。
编号 QB-KZEKN5依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (change handling in adaptive approaches)报告此题的问题
10. 在一个预测型项目中，一位副总裁直接给技术负责人发邮件，要求他修改一个已交付模块的配置。该负责人完成修改后才告知项目经理。项目经理接下来应该做什么？
- A.视该变更为已获批准，因为副总裁的职级高于变更控制委员会成员。
- B.把该变更记录为未经批准的偏差，并提交变更控制流程作出决定。✓ 答案
- C.把该变更记入经验教训登记册，并在下一个阶段关口确认各项基准。
- D.要求技术负责人立即回退配置，并把这位副总裁的行为报告给发起人。
针对基准批准变更的权力来自治理结构，而不是提出者的职级高低。变更既已实施，就应记录为未经批准的偏差，并按既定变更控制流程提交，由有权者正式决定接受、回退还是修改，之后再更新基准和相关文件。
编号 QB-HD6UU5依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (execute the change control process; approval authority)报告此题的问题
11. 某预测型项目按期且在预算内交付了一套新的费用报销系统，所有变更请求也都得到了规范控制。移交六个月后，大多数部门仍在使用原来的电子表格。这一结果最直接说明了什么？
- A.组织级变革管理不到位，因此交付出来的成果始终没有被真正采用。✓ 答案
- B.质量管理不充分，因为该系统在日常实际使用中显然无法满足需要。
- C.变更控制流程失效，因为各部门的真实需求从一开始就没有纳入基准。
- D.效益识别有误，因此当初的商业论证根本就不应该获得批准和立项。
项目变更控制管理的是范围、进度和成本基准的变更；组织级变革管理管理的则是人们是否真正采用交付成果。本例中两者都需要，却只做到了前者。无人使用的产出无法带来效益，因此采用度——准备度、沟通、培训和高层支持——才是交付价值的真正检验标准。
编号 QB-ZVYN95依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 7 — Support organizational change (evaluate impact of organizational change; adoption and benefits)报告此题的问题
12. 在一个适应型交付项目的后期，团队得知一项法律强制的无障碍标准适用于该产品。一位高层相关方提议把无障碍相关工作推迟到发布后的阶段，以保住上线日期。项目经理应该怎么做？
- A.请发起人出具书面豁免，以保住已经对外承诺的产品上线时间点。
- B.分析不合规将带来的后果，并把无障碍相关工作纳入当前的交付计划。✓ 答案
- C.把无障碍工作放到待办列表最末位，等下一个增量再重新评估处理。
- D.接受推迟安排，把该敞口记入风险登记册，并指定这位相关方为责任人。
法律强制的合规要求不是范围权衡项，不能因某位相关方的偏好或发起人的签字而被削减、推迟或豁免。项目经理应确认该要求，分析不合规的后果，并把相应工作作为已承诺范围纳入计划或待办列表；需要上报的是进度影响，而不是合规义务本身。
编号 QB-GDTGP4依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (analyze consequences of noncompliance; determine actions)报告此题的问题
13. 某制药项目团队计划在产品建成之后再通过一次审计来验证监管合规性。项目经理认为这种做法有问题。最有力的理由是什么？
- A.监管机构通常要求独立审计机构，而项目目前还没有签约这样的机构。
- B.合规验证属于收尾阶段的工作，应当在可交付成果移交之后才开始做。
- C.审计属于质量保证职能的工作，本来就不应该由项目团队自己来承担。
- D.合规要求必须在计划阶段就设计进去，因为后期返工代价高且往往不安全。✓ 答案
合规是“设计进去”的，而不是“检查出来”的：应先识别并分类合规要求，判定合规面临的威胁，再把控制措施嵌入计划、设计和验收标准之中。仅在最后开展审计，只能在纠正代价最高、且在受监管产品中可能危及安全的时点发现问题，而无法预防问题的发生。
编号 QB-YVMB44依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (use methods to support compliance; determine threats to compliance)报告此题的问题
14. 某制造项目必须同时满足环境排放限值、工人安全规定、数据隐私法律以及一项内部可持续发展政策。项目经理希望在编制计划时确保没有任何一项被遗漏。最有用的下一步是什么？
- A.为每一项要求都安排一次合规审计，放在每个项目阶段结束时执行。
- B.按类别和来源对每项要求分类，并在计划中落实相应的控制措施与责任人。✓ 答案
- C.请法务部门确认这四项要求中，哪几项在法律上真正具有强制效力。
- D.把四项要求合并成一条合规风险记入登记册，并指定发起人担任责任人。
按类别和来源（法规、健康安全、信息安全、可持续发展、合同、内部政策）对合规要求进行分类，才能使覆盖情况可核查，因为每一类都有各自的证据、控制和报告要求。把它们合并为登记册中的一条会丧失这种可追溯性；而内部政策承诺即便没有法律强制，对项目同样具有约束力。
编号 QB-FDF6H3依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (confirm and classify compliance categories, including sustainability)报告此题的问题
15. 某基础设施项目受严格的施工现场安全法规约束。发起人询问项目经理，如何证明项目确实处于合规状态，而不只是打算合规。最佳的回答是什么？
- A.一旦工人或检查员上报，任何不合规情况都会体现在问题日志之中。
- B.按既定频率跟踪并报告合规度量指标，并针对发现的问题采取纠正措施。✓ 答案
- C.各项合规要求在规划阶段已与监管机构确认，并且完成了正式签署。
- D.承包商已在合同中作出合规保证，相应的责任敞口因此得到了转移。
合规必须被度量，而不能靠假设：项目应定义度量指标，按固定频率开展检查与审计，并针对发现的问题采取措施，这样才能向发起人和监管机构证明合规的实际程度。合同保证只能转移经济敞口，绝不能转移责任；而等待有人上报属于事后发现，而非控制。
编号 QB-XV9ZW2依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (measure the extent to which the project is in compliance)报告此题的问题
16. 某预测型项目的项目经理面临一项决策，其成本影响刚好超过项目章程为指导委员会保留的权限额度。团队成员催促项目经理尽快自行决定，以免造成延误。项目经理应该怎么做？
- A.按治理层级设定的门槛，把该决策提交给指导委员会作出决定。✓ 答案
- B.把该决策拆分成两个较小的决策，使每个都落在既定门槛值以下。
- C.现在就作出决定，并在下次状态评审会上告知指导委员会这一选择。
- D.请团队重新估算成本，使这项决策能够继续保留在项目层面处理。
上报门槛是事先约定的界限，超过该界限决策就不再属于项目经理的职权，而设置它的意义正是不让紧迫感来决定“由谁决定”。超越职权自行决定属于上报不足；而拆分决策或重新估算以规避门槛，则是绕开发起人和组织批准的治理机制。
编号 QB-ED4UB2依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 1 — Define and establish project governance (governance escalation paths and thresholds)报告此题的问题
17. 在为一个新项目建立治理机制时，项目经理借助了组织的模板、经验教训知识库和上报政策。另一方面，项目经理还必须在国家劳动法和公司矩阵型结构的约束下开展工作。这两组因素分别应如何界定？
- A.两组都属于组织过程资产，因为都由本组织自行创建并长期维护。
- B.两组都属于事业环境因素，因为两者都不在项目的控制范围之内。
- C.前一组属于组织过程资产，后一组属于事业环境因素。✓ 答案
- D.前一组属于事业环境因素，后一组属于组织过程资产。
组织过程资产是组织拥有的计划、流程、政策、模板和知识库，项目可以使用并加以更新。事业环境因素则是项目必须在其中运作却无法控制的条件，例如法律法规、市场状况和组织结构。区分二者很重要：项目可以反哺组织过程资产，但对事业环境因素只能适应。
编号 QB-2PVASU依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 1 — Define and establish project governance (use of organizational process assets; enterprise environmental factors)报告此题的问题
18. 项目管理办公室要求一个新组建的适应型团队采用与组织内预测型项目集相同的每周阶段关口报告方式。该团队目前已在每个迭代结束时向相关方演示可工作的增量。项目经理应该怎么做？
- A.两套机制并行运行，让办公室和团队都不会失去对进展的可见性。
- B.请发起人批准本次发布期间豁免团队接受项目管理办公室的监督。
- C.建议按照交付方式裁剪治理要求，把每次迭代的增量评审作为进展证据。✓ 答案
- D.原样采用项目管理办公室下发的报告要求，因为治理标准由外部设定。
治理规定了项目所需的报告、决策权和监督方式，但应根据交付方式进行裁剪，而不是在不同方式之间照搬。迭代评审本身已经提供了最有力的进展证据——由相关方检视的可工作产品，因此项目经理应提议以此作为报告机制，而不是重复投入或请求豁免监督。
编号 QB-NDK6JA依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 1 — Define and establish project governance (establish structure, rules, procedures and reporting; tailoring)报告此题的问题
19. 在每日站会上，一位开发人员报告说她无法继续工作，因为由另一个部门管理的测试环境已经停用两天了。项目经理应该怎么做？
- A.记录该障碍并上报给发起人，借助高层的压力更快地推动问题解决。
- B.把它记入风险登记册，并在下次风险评审会上重新评估概率。
- C.请该开发人员先做其他待办事项，等测试环境恢复后再继续。
- D.直接联系另一个部门的负责人，尽快让测试环境恢复可用。✓ 答案
清除障碍是项目经理在仆人式领导角色下的本职工作：先评估障碍，然后在能够解决问题的最低层级采取干预措施，本例中就是拥有该环境的那个部门。让团队绕开处理会使障碍继续存在；一上来就找发起人，则是把仍在项目经理能力范围内的事情越级上报。该事件已经发生，因此属于问题而非风险。
编号 QB-5WDZX9依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (determine and apply an intervention strategy)报告此题的问题
20. 某混合型项目的问题日志中有十一项未关闭的问题。其中两项涉及某签约供应商未按约定配备人力，其余九项都在团队自身可控范围内。项目经理本周时间有限。项目经理应如何处理？
- A.把九项团队层面的问题作为重复项关闭，本周只集中处理供应商问题。
- B.把全部十一项问题都上报给发起人，由他投入项目经理目前无法投入的精力。
- C.按影响程度排序，自行处理团队层面的问题，供应商问题交由合同管理处理。✓ 答案
- D.严格按照登记的先后顺序逐条处理，使任何相关方的问题都不会被遗漏。
问题应按影响程度排定优先级，而不是按登记的先后顺序；每一项只上报到真正有权解决它的层级。合同履约不到位属于合同或采购管理的职责，而团队可控的事项仍由项目经理处理。把全部问题上报给发起人属于过度上报，而把未解决的问题关闭则会歪曲项目的真实状态。
编号 QB-MF6ZC9依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (prioritize impediments; collaborate with relevant stakeholders)报告此题的问题
21. 问题日志中一项高影响的问题已于三周前解决，但该条目仍处于开放状态，并且每次状态会议上都还在讨论。恰当的做法是什么？
- A.关闭该问题，记录其解决方案和关闭日期，并沉淀相应的经验教训。✓ 答案
- B.从问题日志中删除该条目，让状态会议的议程保持在可控的范围内。
- C.把该问题转入风险登记册，以便今后每月持续监控它是否会再次出现。
- D.保持该问题开放，直到下一个阶段关口确认它确实没有再次发生。
问题一旦解决，就应关闭问题日志中的相应条目，并记录解决方案和关闭日期，使日志始终准确反映仍需关注的事项。把已解决的条目继续挂着会浪费会议时间，也会掩盖真正未解决的问题；直接删除条目则会毁掉记录。在解决当下就沉淀经验教训，正是持续改进的输入。
编号 QB-5YB6Y9依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (reassess continually; issue log maintenance)报告此题的问题
22. 某适应型团队的回顾会议每次都产生一长串抱怨清单，而同样的问题在一个又一个迭代中反复出现。哪项改变最能提升回顾会议的实效？
- A.每次只挑选少量改进项，把它们纳入下一个迭代的计划中执行。✓ 答案
- B.延长回顾会议的时长，让团队能够更深入地讨论提出的每个问题。
- C.由项目经理为清单上的每一项指定责任人，并在问题日志中跟踪。
- D.把回顾会议移到发布末期，使跨多个迭代的问题模式更容易被发现。
回顾会议是一种改进机制，而不是倾诉会：它的产出应是少量具体行动，由团队承诺执行并排入下一个迭代，从而可以观察其效果。讨论更多问题或指定更多责任人却没有执行余力，并不会带来任何改变；而推迟回顾会议则会切断使改进可衡量的短反馈环。
编号 QB-KFTN78依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 6 — Continuous improvement (help ensure continuous improvement processes are updated)报告此题的问题
23. 某预测型项目收尾时，团队积累了内容丰富的经验教训登记册。项目经理打算把它归档到该项目自己的文件夹中，然后转往下一个任务。这里缺少了什么？
- A.把这些经验教训转入组织的知识库，使其他项目今后能够加以利用。✓ 答案
- B.把每一条经验教训转化为变更请求，使这些改进获得正式的授权。
- C.召开一次最终回顾会，因为经验教训只有经团队确认后才算成立。
- D.在关闭登记册之前，必须取得发起人对每一条经验教训的正式书面批准。
经验教训应在项目过程中持续记录于经验教训登记册，并在收尾时转入组织的经验教训知识库，该知识库属于组织过程资产。改进只有在组织资产或流程真正得到更新之后才算完成；一份只留在某个项目文件夹里的登记册，对未来任何项目都产生不了价值。
编号 QB-4YYTS8依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 6 — Continuous improvement (utilize lessons learned; update organizational process assets)报告此题的问题
24. 某预测型项目交付了一个客户门户，效益管理计划写明预期的收入增长将在移交后的两年内逐步实现。该项目即将收尾。谁对这些效益的实现负责？
- A.项目发起人，他批准了资金，因而承担相应的收入增长指标。
- B.项目经理，他要一直负责到各项效益被测量并得到确认为止。
- C.变更控制委员会，它批准了效益预测所依据的项目范围内容。
- D.接收该成果的业务部门中，效益管理计划所指定的效益责任人。✓ 答案
大多数效益是在项目结束之后才实现的，因此效益管理计划会在运营组织中指定一位效益责任人，由其在移交后负责跟踪并实现这些效益。项目经理负责交付产出并移交一套可运行的效益测量机制，而不对项目关闭很久之后才产生的成果负责。
编号 QB-PFVNQB依据： PMI PMP Examination Content Outline, Process Task 3 — Help ensure value-based delivery (benefits management plan; benefits owner and measurement after transition)报告此题的问题
25. 在一个为期两年的预测型项目集进行到中期时，一家竞争对手发布的产品几乎抵消了该项目集商业论证中所假设的市场优势。项目经理首先应该做什么？
- A.提交变更请求，削减剩余的功能范围，以降低项目每月的资金消耗。
- B.先与发起人一起重新评估商业论证和预期效益，再讨论任何范围决策。✓ 答案
- C.建议发起人终止该项目集，因为它假定的市场优势现在已不复存在。
- D.按原计划推进到下一个阶段关口，因为已批准的基准尚未发生变化。
竞争对手发布新产品属于项目无法控制的外部商业环境变化，正确的应对是先评估其对商业论证、预期效益以及范围或待办列表的影响，然后再提出任何行动方案。原样继续等于无视项目可行性的预警信号；而削减范围或建议终止，则是在价值分析和发起人决策之前就先定下了处置方案。
编号 QB-7Y2UAC依据： PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 8 — Evaluate external business environment changes (survey changes; assess impact on scope/backlog)报告此题的问题
26. 某混合型举措的发起人要求项目经理只在十八个月后的最终交付时才报告价值，以免中间的报告分散注意力。反对这一做法最有力的理由是什么？
- A.分阶段测量价值，能让组织在投入更多资金之前及时调整方向或停止投入。✓ 答案
- B.每月报告价值可以维持发起人的参与度，也能减少相关方的抵触情绪。
- C.价值在最终交付之前根本无法测量，因此这个要求本来就无法满足。
- D.定期报告价值是任何一种项目管理方法论都强制要求的治理动作。
分阶段测量价值的意义在于让组织能够根据所学采取行动：如果预期价值没有显现，就可以在大部分投资尚未花出去之前重新排序、调整方向或停止投入。等到最终交付才报告，会把十八个月的投资变成一次不可逆的豪赌；而价值实际上可以通过先行指标和已发布的增量在部分交付时就被测量。
编号 QB-NFHBJA依据： PMI PMP Examination Content Outline, Process Task 3 — Help ensure value-based delivery (assess opportunities to deliver value incrementally; examine business value throughout the project)报告此题的问题

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2. 在一个敏捷交付项目中，数月前登记的一项风险——“集成供应商可能无法按期交付 API”——今天得到了证实：该供应商已正式通知团队无法按期交付。项目经理首先应该做什么？

3. 某预测型项目面临一项威胁，发生概率为 30%，影响金额为 USD 200,000。一项拟议的缓解措施花费 USD 80,000，可完全消除该威胁。基于预期货币价值，项目经理应向发起人建议什么？

4. 为降低一项进度威胁，某预测型项目将系统测试外包给了一家专业公司。实施该应对措施后仍残留一部分进度敞口，同时这一安排还带来了新的敞口：该公司的人员流动率很高。这两项敞口应如何归类？

5. 在一个混合型项目集中，项目经理发现某合作机构已经开发出本项目所需的一个组件，而共同出资对其进行扩展可以让双方都获得收益并分担成本。这描述的是哪一种机会应对策略？

6. 风险登记册中一项已识别的风险发生了，其既定应对措施消耗了资金。此外，之后又出现了一个完全未曾预见的事件，需要追加资金。在预测型项目中，这两笔支出分别由什么资金承担？

7. 在一个预测型建设项目的中期，一位运营总监请求项目经理增加一项监控功能，并称这只是很小的增加。项目经理首先应该做什么？

8. 在一个预测型项目中，变更控制委员会已批准了一项变更请求。谁负责实施该变更并确认其按批准内容执行到位？

9. 某 Scrum 团队正处于迭代中期，一位重要客户提出一项新功能需求并称其非常紧急。团队已经对本迭代的工作作出了承诺。最恰当的做法是什么？

10. 在一个预测型项目中，一位副总裁直接给技术负责人发邮件，要求他修改一个已交付模块的配置。该负责人完成修改后才告知项目经理。项目经理接下来应该做什么？

11. 某预测型项目按期且在预算内交付了一套新的费用报销系统，所有变更请求也都得到了规范控制。移交六个月后，大多数部门仍在使用原来的电子表格。这一结果最直接说明了什么？

12. 在一个适应型交付项目的后期，团队得知一项法律强制的无障碍标准适用于该产品。一位高层相关方提议把无障碍相关工作推迟到发布后的阶段，以保住上线日期。项目经理应该怎么做？

13. 某制药项目团队计划在产品建成之后再通过一次审计来验证监管合规性。项目经理认为这种做法有问题。最有力的理由是什么？

14. 某制造项目必须同时满足环境排放限值、工人安全规定、数据隐私法律以及一项内部可持续发展政策。项目经理希望在编制计划时确保没有任何一项被遗漏。最有用的下一步是什么？

15. 某基础设施项目受严格的施工现场安全法规约束。发起人询问项目经理，如何证明项目确实处于合规状态，而不只是打算合规。最佳的回答是什么？

16. 某预测型项目的项目经理面临一项决策，其成本影响刚好超过项目章程为指导委员会保留的权限额度。团队成员催促项目经理尽快自行决定，以免造成延误。项目经理应该怎么做？

17. 在为一个新项目建立治理机制时，项目经理借助了组织的模板、经验教训知识库和上报政策。另一方面，项目经理还必须在国家劳动法和公司矩阵型结构的约束下开展工作。这两组因素分别应如何界定？

18. 项目管理办公室要求一个新组建的适应型团队采用与组织内预测型项目集相同的每周阶段关口报告方式。该团队目前已在每个迭代结束时向相关方演示可工作的增量。项目经理应该怎么做？

19. 在每日站会上，一位开发人员报告说她无法继续工作，因为由另一个部门管理的测试环境已经停用两天了。项目经理应该怎么做？

20. 某混合型项目的问题日志中有十一项未关闭的问题。其中两项涉及某签约供应商未按约定配备人力，其余九项都在团队自身可控范围内。项目经理本周时间有限。项目经理应如何处理？

21. 问题日志中一项高影响的问题已于三周前解决，但该条目仍处于开放状态，并且每次状态会议上都还在讨论。恰当的做法是什么？

22. 某适应型团队的回顾会议每次都产生一长串抱怨清单，而同样的问题在一个又一个迭代中反复出现。哪项改变最能提升回顾会议的实效？

23. 某预测型项目收尾时，团队积累了内容丰富的经验教训登记册。项目经理打算把它归档到该项目自己的文件夹中，然后转往下一个任务。这里缺少了什么？

24. 某预测型项目交付了一个客户门户，效益管理计划写明预期的收入增长将在移交后的两年内逐步实现。该项目即将收尾。谁对这些效益的实现负责？

25. 在一个为期两年的预测型项目集进行到中期时，一家竞争对手发布的产品几乎抵消了该项目集商业论证中所假设的市场优势。项目经理首先应该做什么？

26. 某混合型举措的发起人要求项目经理只在十八个月后的最终交付时才报告价值，以免中间的报告分散注意力。反对这一做法最有力的理由是什么？

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