33 Preguntas de Práctica de Personas (Liderazgo y equipos) con Respuestas

1. 1. El objetivo del sprint de un equipo Scrum está en riesgo porque la revisión de seguridad del proveedor no llega. Dos desarrolladores dedican varias horas al día a perseguir al proveedor. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

   • A.Registrar el retraso en riesgos y dejar que sigan insistiendo al proveedor
   • B.Reasignar usted la historia bloqueada e incorporar otro trabajo al sprint
   • C.Pedir al patrocinador que escale hoy el retraso a la dirección del proveedor
   • D.Asumir usted el seguimiento con el proveedor para liberar al equipo✓ Respuesta

   El liderazgo de servicio se mide por los impedimentos que el director elimina, no por las órdenes que da: un bloqueo externo fuera del control del equipo es trabajo del director, y asumirlo devuelve al objetivo del sprint las horas de los desarrolladores. Escalar al patrocinador solo procede cuando fallan los canales propios del director, y cambiar el contenido del sprint es una decisión del equipo.

   Ref. QB-4D99NFFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (empower the team; solve problems); PMBOK Guide, servant leadershipReportar un problema con esta pregunta

2. 2. A mitad de un proyecto adaptativo, el director del proyecto descubre que dos subequipos trabajan según interpretaciones distintas de la visión del producto, aunque la declaración de visión y la hoja de ruta no han cambiado. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

   • A.Reunir a ambos subequipos para hallar dónde divergió su lectura✓ Respuesta
   • B.Pedir al propietario del producto que decida qué lectura es correcta
   • C.Volver a enviar el acta de constitución y la visión a los subequipos
   • D.Pedir al patrocinador que reformule la visión en el comité de dirección

   Cuando las personas trabajan con propósitos distintos bajo una visión que no ha cambiado, el fallo está en el entendimiento compartido, así que lo primero es descomponer la situación y localizar la causa raíz del malentendido. Reenviar los mismos documentos repite un mensaje que ya no funcionó, y que una figura de autoridad dictamine un ganador deja la divergencia sin diagnosticar y libre de reaparecer.

   Ref. QB-JVQRVDFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Develop a common vision (identify the root cause of a misunderstanding of the vision)Reportar un problema con esta pregunta

3. 3. Un equipo híbrido recién formado lleva tres semanas. Las reuniones se alargan, los miembros se interrumpen y las decisiones se reabren cuando la reunión termina. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

   • A.Facilitar una sesión donde el equipo escriba y registre sus propias reglas✓ Respuesta
   • B.Designar al miembro más veterano como cronometrador y relator fijo
   • C.Acortar en el calendario las reuniones para que no puedan alargarse
   • D.Redactar usted unas reglas de reunión y ponerlas en el acta del equipo

   Las reglas básicas viven en el acta del equipo y obtienen su fuerza de haber sido redactadas por el propio equipo, porque la gente hace cumplir los acuerdos que ayudó a escribir e ignora las normas impuestas. La trampa es acertar el contenido y errar el autor: un reglamento que el director publica en solitario logra a lo sumo obediencia, no la apropiación compartida que evita reabrir decisiones.

   Ref. QB-3DWWFEFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Manage conflicts (foster adherence to common ground rules); PMBOK Guide, team charterReportar un problema con esta pregunta

4. 4. El acta del equipo recoge reglas básicas que el propio equipo redactó, entre ellas asistir a la reunión diaria. Un desarrollador lleva cuatro días sin asistir y publica sus avances por chat. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

   • A.Aceptar sus avances por chat e informarle aparte tras cada reunión diaria
   • B.Plantear las ausencias al gerente funcional del desarrollador esta semana
   • C.Recordar las reglas que el equipo pactó y dejar que el equipo las aplique✓ Respuesta
   • D.Reescribir usted la regla para que la asistencia sea claramente obligatoria

   Rectificar el incumplimiento de una regla básica empieza dentro del equipo que la creó: el director recuerda su propio acuerdo y deja que funcione la responsabilidad entre pares, escalando fuera solo si eso falla. Acudir primero al gerente funcional esquiva a la persona y al equipo, y tolerar la ausencia en silencio comunica que el acta es opcional.

   Ref. QB-HVCEQCFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Manage conflicts (manage and rectify ground rule violations)Reportar un problema con esta pregunta

5. 5. En un proyecto predictivo, los scripts automatizados de un tester no superan la revisión. La evaluación de competencias muestra que nunca ha trabajado con el nuevo marco de automatización y ese paquete de trabajo tiene holgura. ¿Cuál es la mejor respuesta?

   • A.Revisar usted cada script antes de integrarlo hasta que mejore
   • B.Sustituir al tester por un contratista que ya domine ese marco
   • C.Pasar al tester a pruebas manuales y dar la automatización a otros
   • D.Emparejar al tester con un experto y organizar formación puntual✓ Respuesta

   La evaluación ya identificó una brecha de competencia, no un problema de actitud ni de capacidad, y una brecha así se cierra desarrollando a la persona mediante emparejamiento, mentoría y formación dirigida, algo que la holgura permite. Retirar o sustituir a un miembro nunca es la primera respuesta ante una brecha que el proyecto puede cerrar, y revisar cada script en persona convierte al director en el filtro de calidad en lugar de crear capacidad.

   Ref. QB-2DJKADFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (support the team's varied experiences and skills); PMBOK Guide, team development and trainingReportar un problema con esta pregunta

6. 6. En una retrospectiva, un equipo ágil señala que las decisiones de diseño técnico quedan sin respuesta durante días mientras el director del proyecto viaja, y que el trabajo se detiene esperando. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

   • A.Pedir al patrocinador que apruebe esas decisiones en sus ausencias
   • B.Delegar las decisiones de diseño dentro de límites acordados y ser informado✓ Respuesta
   • C.Nombrar a un suplente que ejerza su autoridad siempre que usted viaje
   • D.Fijar una franja diaria de aprobación con horario conocido por el equipo

   Empoderar significa que la autoridad de decisión resida en quienes tienen la información, y la retrospectiva ya mostró que el cuello de botella es el director, no la fuente del criterio técnico. Una franja fija de aprobación y un suplente conservan ese cuello de botella al mantener la decisión fuera del equipo, y llevar las elecciones técnicas al patrocinador las aleja aún más del trabajo.

   Ref. QB-GVZ3JBFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (empower the team); Agile Practice Guide, self-organizing teamsReportar un problema con esta pregunta

7. 7. Durante seis semanas el director del proyecto ha visto que un desarrollador devuelve tarde las revisiones de código y frena a otros miembros. La evaluación de desempeño semestral es dentro de dos meses. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

   • A.Anotar los ejemplos y plantearlos en la evaluación semestral
   • B.Pedir a su gerente funcional que lo trate en su próxima individual
   • C.Mencionar al desarrollador en la próxima retrospectiva del equipo
   • D.Hablar en privado y pronto con esa persona sobre las revisiones tardías✓ Respuesta

   La retroalimentación cambia conductas solo si es específica, oportuna y se da en privado a quien puede actuar, de modo que un patrón de seis semanas ya llega tarde y guardarlo para la evaluación formal desperdicia la ventana de corrección. Plantearlo ante el equipo convierte el asunto en algo personal en lugar de un problema de proceso, y derivarlo al gerente funcional aparta al director de una conversación que le corresponde.

   Ref. QB-ZC795CFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (establish expectations); PMBOK Guide, team performance and feedbackReportar un problema con esta pregunta

8. 8. Un equipo ágil experimentado cumple sus compromisos, pero en dos retrospectivas sus miembros dijeron que el trabajo es repetitivo y que cómo se construyen las funciones se decide en otra parte. El director dispone de un presupuesto discrecional. ¿Cuál es la mejor respuesta?

   • A.Usar el presupuesto en un bono por sprint para los mejores
   • B.Crear un premio de versión concedido por el director al mérito
   • C.Dar al equipo autoridad sobre cómo trabaja y tareas retadoras✓ Respuesta
   • D.Usar el presupuesto para subir el sueldo base sobre el mercado

   La queja señala pérdida de autonomía y de crecimiento, que son motivadores; el sueldo y los bonos son factores de higiene que eliminan insatisfacción pero no generan compromiso, así que ese gasto no compra lo que el equipo pide. Devolver al equipo la autoridad sobre cómo trabaja, junto con tareas que desarrollen maestría, ataca directamente la causa expresada.

   Ref. QB-FVNRCAFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (empower the team); Herzberg motivation-hygiene theoryReportar un problema con esta pregunta

9. 9. Desde que se anunció un cambio de alcance, un miembro normalmente hablador se ha quedado callado en las reuniones diarias, responde con monosílabos y ya no se ofrece para tareas. La entrega aún no se ha retrasado. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

   • A.Preguntar a un colega cercano qué le está pasando a esa persona
   • B.Hablar en privado con esa persona para entender qué ha cambiado✓ Respuesta
   • C.Esperar a la retrospectiva por si ella misma plantea el asunto
   • D.Plantear el cambio de actitud ante el equipo en la reunión diaria

   La inteligencia emocional consiste en detectar pronto una señal y contrastar la interpretación con la propia persona en lugar de actuar sobre una suposición, y el repliegue es una señal que conviene leer antes de que llegue a la entrega. Comentarlo en la reunión diaria expone a esa persona en público, esperar desaprovecha la ventana temprana y preguntar a un colega recoge impresiones de segunda mano sin escuchar al implicado.

   Ref. QB-YCUWXAFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (determine an appropriate leadership style); PMBOK Guide, emotional intelligenceReportar un problema con esta pregunta

10. 10. Un equipo de proyecto está repartido en tres husos horarios y nunca se ha reunido en persona. Los traspasos se hacen por correo, aumentan los malentendidos y los miembros dicen no saber en qué trabajan las otras sedes. ¿Qué aborda mejor la situación?

    • A.Exigir a cada miembro un correo de estado al cerrar su jornada
    • B.Rotar los horarios para que cada sede sufra la misma incomodidad
    • C.Fijar una franja común con reunión diaria por vídeo y un tablero visible✓ Respuesta
    • D.Pedir a cada responsable de sede un resumen semanal de su avance

    Un equipo distribuido pierde la conciencia incidental y la aclaración rápida que da la proximidad, así que hay que reponerlas a propósito con comunicación interactiva y un radiador de información visible a cualquier hora. Más informes escritos de tipo push añaden volumen sin restaurar la aclaración bidireccional, y canalizar el estado hacia el director mantiene a las sedes invisibles entre sí.

    Ref. QB-KZ6S6HFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Plan and manage communication (promote transparency and collaboration); Agile Practice Guide, information radiatorsReportar un problema con esta pregunta

11. 11. Con dos sprints cumplidos, un equipo recién formado discute la arquitectura y el proceso con un tono tan áspero y personal que un miembro se ha quejado. Los objetivos del sprint aún se cumplen. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Decidir usted la arquitectura para que dejen de debatir y entreguen
    • B.Guiar al equipo en la fricción y ayudarle a pactar cómo se decide✓ Respuesta
    • C.Informar del conflicto al patrocinador como riesgo para el equipo
    • D.Separar en flujos distintos a los dos ingenieros que más chocan

    Un equipo nuevo que discute cómo trabajará está en la etapa de tormenta, un paso normal y necesario hacia normas compartidas, y la labor del líder es acompañarlo ayudándole a fijar un método de decisión, no suprimir la fricción. Separar a las personas o decidir por ellas termina la discusión sin generar normas, de modo que el equipo nunca alcanza por sí mismo la etapa de desempeño.

    Ref. QB-3HZKKGFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Manage conflicts / Lead the project team; Tuckman stages of team developmentReportar un problema con esta pregunta

12. 12. Un equipo que entregaba de forma predecible incorpora a un nuevo miembro. La velocidad baja, se reabren acuerdos de trabajo ya aceptados y aparecen pequeñas fricciones en las reuniones diarias. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Pedir a recursos que retire al nuevo miembro antes del sprint
    • B.Ver la caída como un retroceso esperado y rehacer los acuerdos juntos✓ Respuesta
    • C.Pedir al nuevo miembro que observe callado hasta que suba el ritmo
    • D.Bajar de forma permanente la previsión por el tamaño del equipo

    Cambiar la composición cambia al equipo, así que un grupo de alto desempeño retrocede a etapas anteriores y debe rehacer sus normas incluyendo a la nueva persona; la caída es esperada y temporal, no prueba de una mala incorporación. Apartar al recién llegado retrasa esa renormalización inevitable, y bajar la previsión de forma permanente confunde un estado de transición con la nueva capacidad del equipo.

    Ref. QB-MZH4CJFuente: Tuckman stages of team development (membership change causes regression); PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project teamReportar un problema con esta pregunta

13. 13. El director del proyecto creó un premio mensual para quien cierra más elementos. Desde entonces, los miembros se reservan el trabajo más fácil y se ayudan menos entre ellos. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Mantener el premio y añadir otro al miembro más servicial del mes
    • B.Suspender todo reconocimiento hasta resolver el problema de fondo
    • C.Sustituir el premio individual por reconocer el logro colectivo✓ Respuesta
    • D.Mantener el premio pero dejar que el equipo vote cada mes al ganador

    El reconocimiento refuerza aquello que mide, de modo que un premio al rendimiento individual produce acaparamiento de tareas y menos ayuda mutua en un equipo cuyo resultado es colectivo. La solución es alinear la recompensa con la conducta deseada reconociendo resultados de equipo y colaboración; mantener el premio conserva el incentivo que causó el problema, y eliminar todo reconocimiento suprime un motivador legítimo.

    Ref. QB-4HCXRHFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (establish expectations; empower the team); PMBOK Guide, recognition and rewardsReportar un problema con esta pregunta

14. 14. Un analista júnior de la organización cliente redacta criterios de aceptación que el equipo considera ambiguos y el retrabajo aumenta. Un analista sénior del equipo tiene tiempo disponible. ¿Cuál es la mejor respuesta?

    • A.Pedir al gerente del cliente un analista con más experiencia
    • B.Redactar usted los criterios y que el analista del cliente apruebe
    • C.Pedir a su analista sénior que asesore al analista del cliente✓ Respuesta
    • D.Publicar una plantilla en el repositorio y pedir que la siga

    Detectar y aprovechar oportunidades de mentoría forma parte del trabajo del director y alcanza también a los interesados, y la mentoría crea una capacidad que permanece en lugar de un apaño que hay que repetir. Redactar usted los criterios absorbe la brecha sin cerrarla, acudir al gerente del cliente daña la relación por un problema que el proyecto puede resolver, y una plantilla transmite formato, no el criterio que falta.

    Ref. QB-HZF4UEFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Align stakeholder expectations (organize and act on mentoring opportunities)Reportar un problema con esta pregunta

15. 15. Un proyecto híbrido con tres empresas socias en dos países descubre los retrasos siempre tarde. Al revisar los dos últimos, el director ve que 'completado' y 'en curso' significan cosas distintas para cada socio. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

    • A.Exigir que todos informen del estado con su plantilla semanal
    • B.Adoptar los procesos de su empresa como estándar para los socios
    • C.Reunirse aparte con cada socio y conciliar usted las diferencias
    • D.Facilitar una sesión donde los socios pacten términos y definiciones✓ Respuesta

    Entre organizaciones y culturas la misma palabra arrastra supuestos distintos, y el estado solo se vuelve comparable cuando los socios definen juntos qué significan los términos, por eso una definición de terminado se negocia y no se impone. Imponer el proceso o la plantilla de una empresa uniforma la forma del informe mientras cada socio lo rellena con su propio significado, y conciliar las definiciones en privado deja a los socios malinterpretándose igual.

    Ref. QB-ZGAX8EFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Develop a common vision / Manage conflicts (communicate principles with external stakeholders); Agile Practice Guide, definition of doneReportar un problema con esta pregunta

16. 16. Un director de proyecto dirige dos equipos con el mismo estilo poco intervencionista. El equipo veterano entrega con fiabilidad; el equipo nuevo, con miembros júnior, ha incumplido dos compromisos y dice no tener claro qué se espera. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Supervisar de cerca ambos equipos para uniformar las expectativas
    • B.Dar más dirección al equipo nuevo y seguir delegando en el otro✓ Respuesta
    • C.Hacer que el equipo nuevo copie sin cambios los acuerdos del otro
    • D.Pasar dos ingenieros sénior al nuevo equipo hasta igualar entregas

    El estilo de liderazgo es situacional: se ajusta a la madurez y competencia del grupo dirigido, así que un equipo nuevo que aún no distingue qué es un buen trabajo necesita dirección y estructura, mientras que a un equipo maduro eso lo frena. Endurecer la supervisión en ambos castiga al equipo capaz en nombre de la uniformidad, y trasplantar personas o acuerdos importa las respuestas de otro equipo sin crear capacidad propia.

    Ref. QB-JZTEZFFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (determine an appropriate leadership style)Reportar un problema con esta pregunta

17. 17. Un equipo usa un asistente de IA que genera estimaciones de sprint a partir de datos históricos. Para el próximo sprint sus cifras son muy inferiores a lo que sugiere la experiencia del equipo, y un miembro propone comprometerse con ellas para parecer ágiles. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Aceptar las cifras y añadir reserva al sprint para absorber el optimismo
    • B.Dejar de usar la herramienta y volver al método anterior del equipo
    • C.Contrastar las cifras con la experiencia del equipo antes de asumirlas✓ Respuesta
    • D.Adoptar las cifras porque la herramienta maneja mucho más histórico

    Una estimación generada por IA es una entrada para el juicio humano, no un sustituto: quienes ejecutan el trabajo deben validarla frente a condiciones que los datos históricos no ven antes de comprometerse, y la responsabilidad sigue siendo del equipo y del director. Aceptar la salida sin examinarla renuncia a esa responsabilidad, añadir reserva esconde en un colchón un desacuerdo no analizado, y prohibir la herramienta descarta una entrada útil en vez de mantener a una persona en el circuito.

    Ref. QB-2HN9EFFuente: PMI PMP Examination Content Outline, People — Lead the project team (solve problems; accountability when the team uses AI tools); PMBOK Guide, expert judgmentReportar un problema con esta pregunta

18. 18. Dos desarrolladores de un equipo Scrum llevan tres días discutiendo si refactorizar ahora un módulo compartido o después del lanzamiento. La disputa se ha extendido a la reunión diaria y otros miembros están tomando partido. El director del proyecto ha escuchado quejarse a cada uno por separado, pero todavía no los ha reunido. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Reunir en privado a los dos desarrolladores para exponer las preocupaciones técnicas de cada postura✓ Respuesta
    • B.Pedir al product owner que decida sobre la refactorización para que el equipo retome la entrega
    • C.Dejar que el desacuerdo siga durante el próximo sprint, pues el debate técnico suele ser sano
    • D.Asignar el módulo compartido a uno de los dos para que el otro pierda interés en la decisión

    Colaborar y resolver el problema produce una solución duradera porque trabaja sobre la fuente real del conflicto y no sobre las posturas adoptadas. La secuencia esperada es comprender la fuente y el contexto del conflicto y tratarlo de forma directa y privada con los implicados; delegar la decisión en el product owner o repartir el trabajo termina la discusión sin resolver su causa, y dejarla correr convierte un debate técnico productivo en un choque personal.

    Ref. QB-FZREGCFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts" — enablers: identify conflict sources; analyze the context for the conflict; implement an agreed-on resolution strategyReportar un problema con esta pregunta

19. 19. En una obra, el oficial de seguridad y un jefe de subcontrata discuten delante de la cuadrilla sobre si se puede seguir trabajando mientras falta un tramo de barandilla en el borde del tercer piso. Un izaje de material está previsto en ese borde dentro de diez minutos. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Permitir el izaje con un vigía apostado en el tramo abierto, como posición intermedia
    • B.Facilitar una reunión conjunta para que el oficial y el jefe de subcontrata lleguen a un acuerdo
    • C.Dejar decidir al jefe de subcontrata, pues la cuadrilla le reporta y él define el método
    • D.Ordenar que el izaje no comience hasta reponer la barandilla y tratar el desacuerdo después✓ Respuesta

    Forzar o dirigir es el modo adecuado cuando están en juego la seguridad o el cumplimiento normativo y no hay tiempo para buscar consenso, porque el peligro debe controlarse antes de poder discutirlo. Colaborar es mejor en casi cualquier otro conflicto, pero aquí consumiría los diez minutos que separan a la cuadrilla de un borde sin protección, y un punto intermedio que mantiene el peligro y solo añade un vigía acepta un riesgo que la norma no permite.

    Ref. QB-XGK9WBFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts"; conflict-resolution modes: force/direct is appropriate for genuine urgency, safety and compliance situationsReportar un problema con esta pregunta

20. 20. En una retrospectiva, dos miembros del equipo empiezan a gritarse sobre quién causó el incidente de producción de la semana pasada. El intercambio se ha vuelto personal y da vueltas, y quedan diez minutos del timebox. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Pedir al resto del equipo que vote cuál de las dos versiones del incidente es más exacta
    • B.Decidir usted mismo la acción correctiva y anotarla entre las acciones de la retrospectiva
    • C.Continuar ahora la discusión, mientras los detalles del incidente siguen frescos para todos
    • D.Cerrar el tema por ahora y retomarlo en otra sesión cuando los ánimos se hayan calmado✓ Respuesta

    Retirarse o evitar es una elección legítima cuando es deliberada y temporal: la emoción domina la discusión, de modo que ningún análisis hecho en los próximos diez minutos será sólido, y seguir en público agrava el daño personal. El modo solo es incorrecto cuando sirve para abandonar de forma permanente un conflicto vivo, por eso la respuesta une la pausa a una sesión de seguimiento comprometida y no al simple olvido del tema.

    Ref. QB-CHEJMKFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts"; withdraw/avoid is appropriate for trivial issues or to allow emotions to cool before resolutionReportar un problema con esta pregunta

21. 21. Dos analistas discrepan sobre un método de muestreo. El director del proyecto les pide concentrarse en cuánto coinciden ya respecto al objetivo de calidad de datos y dejar de lado por ahora la cuestión del muestreo. ¿Qué modo de gestión de conflictos describe mejor lo que usó el director del proyecto?

    • A.Colaborar o resolver el problema: se integran varias visiones en un compromiso consensuado
    • B.Suavizar o acomodar: se destacan los puntos de acuerdo y se resta peso a la diferencia✓ Respuesta
    • C.Comprometer o conciliar: cada parte cede algo de su postura para lograr satisfacción parcial
    • D.Retirarse o evitar: se aplaza el asunto o las partes se apartan de la discusión por ahora

    Suavizar o acomodar se define por destacar los puntos de acuerdo y restar peso a la diferencia, que es exactamente lo descrito; ningún analista cede parte de su postura, así que no es compromiso, y las partes siguen en la conversación, así que no es retirarse. Baja la tensión sin resolver la cuestión del muestreo, por lo que es una medida provisional que después exige resolver el problema de verdad.

    Ref. QB-VZKQ7MFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts"; conflict-resolution modes and their synonyms: smooth/accommodate emphasizes agreement over differenceReportar un problema con esta pregunta

22. 22. Durante una revisión formal de diseño, un analista de negocio del equipo y un jefe de área discuten ante todo el grupo sobre si un comportamiento reportado es un defecto que debe corregirse según la línea base o un requisito nuevo que hay que financiar. La sala se ha quedado en silencio. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Pedir al analista que ceda, pues el jefe de área representa al cliente receptor
    • B.Registrar el punto como solicitud de cambio para que la revisión siga avanzando
    • C.Escalar al patrocinador, que tiene autoridad para decidir cómo se financia el punto
    • D.Sacar el punto de la reunión y ver a ambos para establecer los hechos del desacuerdo✓ Respuesta

    Si el comportamiento es un defecto o un cambio es una cuestión de hecho que se responde comparándolo con los requisitos aprobados, y esa comparación debe preceder a cualquier decisión sobre quién paga. Tratarlo en privado con ambos elimina además el público que dificulta cerrar el intercambio; escalar, ceder por la condición de cliente o clasificarlo como cambio en el acto comprometen un resultado antes de establecer los hechos.

    Ref. QB-DHSVSMFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts" — enablers: identify conflict sources and analyze the context before implementing a resolution strategyReportar un problema con esta pregunta

23. 23. El acta de constitución del equipo, redactada por el propio equipo, dice que la reunión diaria empieza puntual y respeta su timebox. Durante la última semana dos miembros han llegado varios minutos tarde, la reunión suele alargarse y el resto del equipo está visiblemente molesto. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Retrasar la hora de la reunión diaria para que ambos lleguen sin apresurarse
    • B.Hablar en privado con cada uno y advertir que un nuevo retraso quedará documentado
    • C.Plantear los retrasos a sus gerentes funcionales, que fijan sus agendas diarias
    • D.Llevar el patrón a todo el equipo y pedirle revisar las reglas que él mismo fijó✓ Respuesta

    Las reglas básicas pertenecen al equipo porque el propio equipo las redactó en su acta de constitución, así que el cumplimiento eficaz consiste en que el equipo se sujete a su acuerdo y no en que el director imponga una sanción desde fuera. Advertir a las personas o acudir a los gerentes funcionales convierte una norma compartida en un asunto disciplinario y debilita el acta, y mover la reunión premia la falta cambiando la regla en lugar de examinar por qué se incumple.

    Ref. QB-WZX2DNFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage conflicts" — enablers: establish an environment fostering adherence to common ground rules; manage and rectify ground-rule violationsReportar un problema con esta pregunta

24. 24. Un director de proyecto necesita un ingeniero senior de bases de datos a medio tiempo durante seis semanas. El gerente funcional ha dicho que el ingeniero está totalmente comprometido con trabajo de operaciones. Ambos se reúnen mañana para resolverlo. ¿Cómo debe prepararse el director del proyecto para esa conversación?

    • A.Enviarle el plan de gestión de recursos donde el ingeniero ya figura asignado
    • B.Definir competencias, horas y fechas necesarias y qué ofrece el proyecto a cambio✓ Respuesta
    • C.Aceptar al personal que el gerente pueda liberar, para no tensar la relación
    • D.Pedir al patrocinador que ordene al gerente liberar al ingeniero esas seis semanas

    Una negociación se prepara sabiendo con precisión qué se necesita, por qué, qué se puede intercambiar y qué se hará si no hay acuerdo, porque eso permite sostener una posición por su fondo y no por jerarquía. Abrir con la presión del patrocinador gasta autoridad que quizá haga falta después y daña una relación con la que se volverá a negociar; ceder de antemano abandona un requisito que aún no se ha defendido, y un documento de planificación no crea una disponibilidad que el otro gerente no ha concedido.

    Ref. QB-AHQV9HFuente: PMP Examination Content Outline, Domain Process, Task "Plan and manage procurement" — enablers: determine a negotiation strategy; participate in agreement negotiations (negotiation is a Process-domain task under the current outline)Reportar un problema con esta pregunta

25. 25. Un patrocinador afirma que la fecha de lanzamiento no puede moverse. El pronóstico del equipo muestra que el alcance acordado no puede terminarse para esa fecha. El director del proyecto quiere sostener el pronóstico sin dañar la relación con el patrocinador. ¿Cuál es el mejor enfoque?

    • A.Proponer mover la fecha y recortar el alcance en partes iguales para cerrar la brecha
    • B.Decir con claridad que la fecha no es viable y pedir al patrocinador reajustar expectativas
    • C.Aceptar la fecha y sumar personal externo para que el alcance acordado quepa en el plazo
    • D.Preguntar qué protege esa fecha y ofrecer opciones de alcance que la respeten✓ Respuesta

    Negociar sobre intereses y no sobre posiciones es lo que permite que ambas partes ganen: la fecha es una posición y detrás hay un interés —una feria, una ventana contractual, un plazo regulatorio— que una primera entrega reducida puede satisfacer por completo. Declarar sin más que la fecha es inviable deja al patrocinador con un problema y sin opciones, sumar personal tarde a un trabajo comprimido suele frenarlo aún más, y partir la diferencia sacrifica plazo y alcance sin saber si alguna de esas cesiones atiende la necesidad de fondo.

    Ref. QB-TZV2VHFuente: PMP Examination Content Outline, Domain Process, Task "Plan and manage procurement" — enabler: determine a negotiation strategy (negotiate interests rather than positions; know the alternative to agreement)Reportar un problema con esta pregunta

26. 26. Una tarea de integración es urgente y está definida solo a grandes rasgos. Un especialista debe empezar la próxima semana y el alcance real del trabajo solo quedará claro a medida que avance. ¿Qué modalidad contractual se ajusta mejor a esta situación?

    • A.Tiempo y materiales, con un tope de no exceder y un punto definido de revisión del alcance✓ Respuesta
    • B.Costo más honorarios con incentivo, con costo objetivo y reparto del ahorro logrado
    • C.Precio fijo cerrado, con honorarios por premio si la integración termina antes
    • D.Precio fijo cerrado, basado en la mejor estimación actual del esfuerzo requerido

    Tiempo y materiales encaja con trabajo urgente, pequeño o indefinido porque puede firmarse rápido y no exige una definición de alcance que aún no existe, mientras el tope de no exceder limita la exposición de costo, por lo demás abierta, del comprador. Las formas de precio fijo trasladan el riesgo de costo al vendedor solo con alcance bien definido; cotizadas sobre una suposición generan una prima de riesgo alta o reclamaciones continuas, y los incentivos basados en costo objetivo requieren una línea base de costo que este trabajo todavía no permite.

    Ref. QB-BH38FJFuente: PMP Examination Content Outline, Domain Process, Task "Plan and manage procurement" — enabler: select preferred contract types (T&M for urgent or undefined work, capped by a not-to-exceed amount)Reportar un problema con esta pregunta

27. 27. En la reunión diaria, un equipo Kanban plantea tres bloqueos: un desarrollador no puede instalar una biblioteca y necesita permisos de administrador en su portátil desde la mesa de servicio de TI; otro proyecto que también usa el entorno de pruebas compartido lo borra una y otra vez; y una licencia de proveedor está detenida en la aprobación presupuestaria de otro departamento. ¿Qué bloqueo debe asumir personalmente el director del proyecto ahora?

    • A.Los tres, ya que un equipo autoorganizado debe dedicar su capacidad a entregar valor
    • B.La licencia del proveedor, porque contrato y presupuesto competen al director de proyecto
    • C.El entorno compartido, porque resolverlo exige negociar con el otro director de proyecto✓ Respuesta
    • D.La instalación, porque desbloquear al desarrollador ya es el primer deber del líder servidor

    El líder servidor retira los impedimentos que el equipo realmente no puede retirar por sí mismo, y la línea divisoria es la autoridad y el alcance, no la urgencia. El desarrollador puede abrir su propio ticket en la mesa de servicio, la licencia queda fuera de la autoridad del director y sigue la vía de escalamiento hacia el patrocinador, y el conflicto del entorno es justo el caso intermedio: exige una negociación entre pares con otro proyecto que el equipo no está en posición de llevar.

    Ref. QB-UZ8D2KFuente: PMP Examination Content Outline, Domain Business Environment, Task "Remove impediments and manage issues" — enablers: prioritize impediments; determine and apply an intervention strategy (impediments are a Business Environment task under the current outline)Reportar un problema con esta pregunta

28. 28. El registro de riesgos incluye una entrada por retraso de cronograma debido a la acumulación de trabajo del organismo certificador. Ese organismo acaba de comunicar por escrito que su revisión tardará cuatro semanas más de lo publicado, de modo que el retraso es seguro. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Anotarlo en el registro de supuestos y tratarlo en la próxima revisión de riesgos
    • B.Registrarlo en el registro de incidentes con responsable y fecha y activar la respuesta✓ Respuesta
    • C.Elevar la probabilidad del riesgo al máximo y reordenar el registro de riesgos
    • D.Presentar de inmediato una solicitud de cambio para que la línea base refleje el retraso

    Un riesgo es un evento futuro incierto, así que una vez ocurrido deja de ser riesgo y se convierte en incidente: pasa al registro de incidentes, recibe un responsable con nombre y una fecha objetivo para seguirlo hasta el cierre, y se ejecuta la respuesta ya planificada. Mantenerlo en el registro de riesgos con probabilidad alta es seguir algo que ya no es incierto, y una solicitud de cambio resulta prematura mientras no se aplique la respuesta y no se conozca el impacto restante en el cronograma.

    Ref. QB-GHUVARFuente: PMP Examination Content Outline, Domain Business Environment, Task "Remove impediments and manage issues" — enabler: recognize when a risk becomes an issue; issue log entries carry an owner and a resolution dateReportar un problema con esta pregunta

29. 29. Un directivo cuyo departamento operará el nuevo sistema ha faltado a todas las revisiones, no ha abierto los tres últimos informes y desconoce dos cambios de alcance aprobados. El director del proyecto concluye que ese directivo debe convertirse en un apoyo activo antes del despliegue. ¿Qué herramienta registra la diferencia entre dónde está ahora el directivo y dónde debe estar?

    • A.La matriz de evaluación del involucramiento, que marca el nivel actual y el nivel deseado✓ Respuesta
    • B.La matriz de poder/interés, que ubica a los interesados por autoridad y preocupación
    • C.El registro de interesados, que guarda identificación, evaluación y clasificación
    • D.El modelo de prominencia, que clasifica por poder, legitimidad y urgencia del reclamo

    Solo la matriz de evaluación del involucramiento está construida para guardar dos valores de la misma persona, marcando el nivel actual y el deseado entre desconocedor, reticente, neutral, partidario y líder, y la brecha entre ambos es lo que impulsa las acciones de involucramiento. La cuadrícula y el modelo de prominencia priorizan a unos interesados frente a otros, y el registro recoge quiénes son y qué se sabe de ellos, de modo que ninguno expresa una brecha por cerrar.

    Ref. QB-ZZZ2WRFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Tasks "Engage stakeholders" and "Align stakeholder expectations"; stakeholder engagement assessment matrix levels: unaware, resistant, neutral, supportive, leadingReportar un problema con esta pregunta

30. 30. Dos semanas antes de una migración de datos, el director del proyecto se entera de que un grupo de auditoría interna debe aprobar el enfoque de la migración. El grupo no figura en el registro de interesados y nadie lo mencionó al inicio. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Incluir la firma como hito del cronograma y seguir con la migración prevista
    • B.Agregar al grupo al registro y analizar su interés, influencia y expectativas✓ Respuesta
    • C.Enviar al grupo el plan y el cronograma de migración para que empiece la revisión
    • D.Preguntar al patrocinador si la firma puede omitirse dado lo tardío del hallazgo

    La identificación de interesados es iterativa y continua, no una actividad única del inicio, así que un interesado recién aparecido se registra y se analiza antes de diseñar cualquier involucramiento. El análisis de interés, influencia y expectativas es lo que revela qué buscará realmente este grupo, mientras que enviar documentos, pedir una exención o fijar un hito comprometen al proyecto con un enfoque antes de saber qué necesita ver la auditoría.

    Ref. QB-FKEQ5QFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Engage stakeholders" — enablers: identify stakeholders; analyze stakeholders (identification is performed iteratively throughout the project)Reportar un problema con esta pregunta

31. 31. Una gerente de operaciones ha rechazado todas las invitaciones a demostraciones y ha criticado el proyecto en otros dos foros directivos. Hasta ahora el director del proyecto solo le ha enviado informes escritos. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Anotar la conducta en el registro de incidentes y seguir con el plan de involucramiento
    • B.Encauzar por el patrocinador las decisiones bloqueadas para que la entrega no se frene
    • C.Reunirse a solas con el gerente para conocer qué origina la resistencia y qué la aliviaría✓ Respuesta
    • D.Aumentar la frecuencia de los informes escritos para que el gerente esté mejor informado

    La resistencia es un síntoma con una causa detrás, a menudo una amenaza a la operación, la plantilla o el presupuesto de esa gerente, así que a un interesado reticente se le diagnostica mediante diálogo directo e interactivo y no se le rodea. Las conversaciones sensibles exigen comunicación interactiva, por eso más informes unidireccionales no moverán el nivel de involucramiento, y esquivarla a través del patrocinador confirma su temor de que el proyecto se hace sobre su departamento y no con él.

    Ref. QB-X39JJPFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Engage stakeholders" — enablers: analyze and tailor communication to stakeholder needs; build trust and influence stakeholdersReportar un problema con esta pregunta

32. 32. A mitad de un sprint, una directora de marketing escribe directamente al equipo de desarrollo con dos funciones adicionales que, según indica, deben estar en esta entrega. El equipo ya se comprometió con el objetivo del sprint. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Derivar la petición al product owner para dimensionarla y priorizarla en el backlog✓ Respuesta
    • B.Pedir al equipo que absorba las dos funciones, pues la directora es una interesada senior
    • C.Responder a la directora que el alcance está congelado y no admite adiciones
    • D.Convocar al comité de control de cambios para evaluarlas contra la línea base

    En un entorno adaptativo la prioridad la decide el product owner, así que una nueva petición se acoge en el backlog para dimensionarla y ordenarla frente a todo lo demás, en vez de meterla en un sprint ya comprometido. Eso protege el sprint sin rechazar a la interesada, mientras que absorber el trabajo en silencio rompe el compromiso, una negativa tajante daña una relación necesaria, y el comité de control de cambios corresponde a un entorno predictivo con línea base de alcance.

    Ref. QB-EK3DYNFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Manage stakeholder expectations"; adaptive delivery: the product owner orders the product backlog and the sprint commitment is protectedReportar un problema con esta pregunta

33. 33. La empresa anuncia una reorganización que en dos meses trasladará a la mitad del equipo del proyecto a un nuevo departamento. La entrega se ha ralentizado y varios miembros han preguntado en privado al director del proyecto si sus puestos están seguros. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Averiguar qué se puede compartir del cambio y hacer una sesión abierta con el equipo✓ Respuesta
    • B.Pedir a cada miembro que confirme por escrito si seguirá en el proyecto hasta la entrega
    • C.Seguir como siempre y evitar el tema hasta que se confirmen las nuevas asignaciones
    • D.Bajar ya el pronóstico de entrega para absorber la disrupción de la reorganización

    Lo que deprime el desempeño durante un cambio organizativo es la incertidumbre, no el cambio en sí, de modo que el director actúa como voz del equipo, consigue lo que legítimamente puede compartirse y dice con claridad qué se sabe, qué no está decidido y cuándo habrá más noticias. El silencio deja que el rumor llene el vacío, pedir un compromiso de permanencia coloca a las personas en una posición imposible, y ajustar el pronóstico trata el síntoma sin tocar la ansiedad que lo provoca.

    Ref. QB-W3W7DNFuente: PMP Examination Content Outline, Domain People, Task "Lead the project team" (represent the voice of the team) with Task "Plan and manage communication" (promote transparency; establish a feedback loop)Reportar un problema con esta pregunta

Preguntas de práctica basadas en el Temario del Examen PMP del PMI y en los marcos estándar de gestión de proyectos (Guía PMBOK, Guía de Práctica Ágil). PMP y PMBOK son marcas del Project Management Institute; este sitio no está afiliado ni respaldado por PMI. Estudia el temario oficial y confirma los requisitos actuales antes de examinarte. Sobre el examen PMP →