26 Preguntas de Práctica de Entorno empresarial con Respuestas

1. 1. Un proyecto predictivo moderniza la plataforma de préstamos de un banco. Una nueva normativa nacional de residencia de datos afectará a todos los sistemas del portafolio de la organización, y responder a ella exige decisiones de infraestructura corporativa que exceden con creces la autoridad del proyecto. ¿Qué respuesta al riesgo es la más apropiada?

   • A.Transferir el riesgo al proveedor de alojamiento con una cláusula sobre multas.
   • B.Aceptar activamente el riesgo, dotar una reserva de contingencia y seguir igual.
   • C.Mitigar el riesgo rediseñando la capa de datos del proyecto para cumplir la norma.
   • D.Escalar el riesgo al nivel de programa y portafolio, donde reside la autoridad.✓ Respuesta

   Escalar es la respuesta correcta a una amenaza cuando el riesgo queda fuera del ámbito de autoridad del proyecto. La propiedad pasa al nivel de programa, portafolio u organización y el riesgo se registra como escalado en vez de gestionarse dentro del proyecto. Mitigar una exposición regulatoria de toda la empresa desde un solo proyecto duplica trabajo y compromete al director más allá de su mandato.

   Ref. QB-QZUWBAFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (escalate response for risks beyond the project's authority)Reportar un problema con esta pregunta

2. 2. En una entrega ágil, un riesgo registrado hace meses —«el proveedor de integración podría incumplir la fecha de entrega de la API»— se confirma hoy: el proveedor ha notificado formalmente que no entregará. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

   • A.Activar de inmediato el plan de contingencia e informar al patrocinador al terminar.
   • B.Mantenerlo en el registro de riesgos, elevar su probabilidad a certeza y reanalizarlo.
   • C.Eliminar por completo la entrada del registro de riesgos, pues el hecho ya no es incierto.
   • D.Registrarlo en el registro de incidentes con responsable y fecha, y actualizar el riesgo.✓ Respuesta

   Un riesgo es un evento futuro incierto; cuando ocurre se convierte en incidente. Se abre en el registro de incidentes con responsable y fecha objetivo, mientras la entrada del registro de riesgos se cierra marcada como ocurrida, conservando la trazabilidad entre el riesgo identificado y su materialización. Borrar la entrada destruye ese rastro.

   Ref. QB-8H24XAFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (recognize when a risk becomes an issue)Reportar un problema con esta pregunta

3. 3. Un proyecto predictivo enfrenta una amenaza con 30% de probabilidad y un impacto de USD 200,000. Una mitigación propuesta cuesta USD 80,000 y eliminaría la amenaza por completo. Usando el valor monetario esperado, ¿qué debe recomendar el director al patrocinador?

   • A.Rechazarla, porque su costo supera el valor monetario esperado de USD 60,000.✓ Respuesta
   • B.Aprobarla, porque USD 80,000 está muy por debajo del impacto de USD 200,000.
   • C.Aprobarla, porque eliminar del todo una amenaza conviene sea cual sea su costo.
   • D.Rechazarla y contratar un seguro, porque transferir siempre cuesta menos que mitigar.

   El valor monetario esperado es probabilidad por impacto: 0.30 × USD 200,000 = USD 60,000. La respuesta se compara contra esa exposición esperada y no contra la cifra bruta del impacto, así que gastar USD 80,000 para eliminar USD 60,000 destruye valor. Transferir tampoco es automáticamente más barato: su prima se compara igual.

   Ref. QB-RZ79HBFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (quantitative analysis; expected monetary value compared to response cost)Reportar un problema con esta pregunta

4. 4. Para reducir una amenaza de cronograma, un proyecto predictivo subcontrata las pruebas del sistema a una firma especializada. Tras la respuesta persiste algo de exposición de cronograma y el acuerdo introduce una exposición nueva: la alta rotación de personal de la firma. ¿Cómo deben clasificarse ambas exposiciones?

   • A.Ambas son riesgos residuales, porque la subcontratación dejó las dos en el proyecto.
   • B.La exposición de cronograma es riesgo secundario y la de rotación es riesgo residual.
   • C.La exposición de cronograma es riesgo residual y la de rotación es riesgo secundario.✓ Respuesta
   • D.Ambas son riesgos secundarios, porque solo existen después de aplicar la respuesta elegida.

   El riesgo residual es el que permanece tras aplicar una respuesta y se acepta conscientemente; el riesgo secundario es uno nuevo generado por esa misma respuesta. La distinción importa porque ambos deben registrarse y vigilarse, pero el secundario puede requerir su propia respuesta mientras el residual suele aceptarse dentro de la tolerancia.

   Ref. QB-5HY3E7Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (maintain a risk register; secondary and residual risk)Reportar un problema con esta pregunta

5. 5. En un programa híbrido, el director descubre que una organización socia ya construyó un componente que el proyecto necesita, y que financiar juntos su ampliación permitiría a ambas capturar el beneficio y repartir el costo. ¿Qué respuesta a la oportunidad describe esto?

   • A.Explotar, porque la acción elimina la incertidumbre y asegura la oportunidad.
   • B.Mejorar, porque la acción eleva la probabilidad de que la oportunidad ocurra.
   • C.Escalar, porque captar la oportunidad excede la autoridad del propio proyecto.
   • D.Compartir, porque la propiedad se asigna al socio con mejor capacidad de captarla.✓ Respuesta

   Compartir asigna la propiedad de una oportunidad a un tercero mejor situado para capturarla, normalmente mediante alianzas, empresas conjuntas o acuerdos de reparto, dividiendo el beneficio. Explotar elimina la incertidumbre con recursos propios, mejorar solo aumenta la probabilidad o el impacto, y escalar la traslada fuera por exceder la autoridad del proyecto.

   Ref. QB-NZ59Z7Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (opportunity responses: escalate, exploit, share, enhance, accept)Reportar un problema con esta pregunta

6. 6. Un riesgo identificado en el registro se materializa y su respuesta documentada consume fondos. Aparte, un evento totalmente imprevisto requiere después financiación adicional. En un proyecto predictivo, ¿con qué se financian ambos?

   • A.Ambas con la reserva de gestión, pues todo desembolso exige aprobación del patrocinador.
   • B.Ambas con la reserva de contingencia, pues todo el fondo de riesgo está en la línea base.
   • C.La primera con la reserva de gestión; la segunda con la de contingencia del director.
   • D.La primera con la reserva de contingencia del director; la segunda con la de gestión.✓ Respuesta

   La reserva de contingencia financia riesgos identificados —los conocidos-desconocidos—, está dentro de la línea base de costos y la usa el director cuando ocurren. La reserva de gestión cubre trabajo imprevisto dentro del alcance, queda fuera de la línea base pero dentro del presupuesto, y exige aprobación de la dirección para su uso.

   Ref. QB-6HBEK8Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 5 — Plan and manage risk (contingency reserve vs. management reserve)Reportar un problema con esta pregunta

7. 7. A mitad de un proyecto predictivo de construcción, un director de operaciones pide al director del proyecto añadir una función de monitoreo, diciendo que es solo una pequeña adición. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

   • A.Analizar el impacto en alcance, cronograma, costo, calidad y riesgo antes de registrarlo.✓ Respuesta
   • B.Pedir al patrocinador que confirme si el director de operaciones tiene esa autoridad.
   • C.Decir al director de operaciones que la línea base está congelada y no admite cambios.
   • D.Registrar la solicitud en el registro de cambios y remitirla directamente al comité de control.

   El control de cambios comienza evaluando el impacto completo de la solicitud frente a las líneas base; no puede llevarse a decisión hasta que la autoridad aprobadora sepa qué cuesta en alcance, cronograma, costo, calidad y riesgo. «Pequeña» es una afirmación del solicitante, no una evaluación, y rechazar de plano es igualmente incorrecto.

   Ref. QB-PZGK69Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (execute the change control process)Reportar un problema con esta pregunta

8. 8. Un comité de control de cambios ha aprobado una solicitud en un proyecto predictivo. ¿Quién es responsable de implementar el cambio y confirmar que se ejecutó según lo aprobado?

   • A.El interesado solicitante, que definió el cambio y confirma que se entregó como pidió.
   • B.El patrocinador, que financia el cambio y certifica que se implantó según lo aprobado.
   • C.El director y el equipo, que ejecutan el cambio y actualizan líneas base y documentos.✓ Respuesta
   • D.El comité de control de cambios, que supervisa la ejecución y verifica el resultado.

   El comité de control de cambios es un órgano constituido cuya autoridad consiste en revisar, evaluar, aprobar, diferir o rechazar solicitudes. La implementación, el seguimiento y la actualización de líneas base, plan y documentos siguen siendo responsabilidad del director y el equipo; atribuir la ejecución al comité confunde un rol decisorio con uno de entrega.

   Ref. QB-3H9E35Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (implement approved changes; role of the change control board)Reportar un problema con esta pregunta

9. 9. Un equipo Scrum va a mitad de una iteración cuando un cliente clave pide una función nueva y la califica de urgente. El equipo ya se comprometió con el trabajo de la iteración. ¿Cuál es la acción más apropiada?

   • A.Pedir al cliente que espere al taller de planificación de la próxima entrega.
   • B.Emitir una solicitud de cambio formal para que el comité apruebe la nueva función.
   • C.Que el dueño de producto lo incorpore al backlog y lo priorice para otra iteración.✓ Respuesta
   • D.Que el equipo lo absorba en la iteración actual, pues lo ágil acepta el cambio tardío.

   En la entrega adaptativa el cambio se gestiona con el dueño de producto repriorizando el backlog, y el alcance comprometido de la iteración se protege para entregar un incremento funcional. Aceptar el cambio no significa alterar trabajo ya comprometido, y el comité de control es un mecanismo predictivo ajeno a reordenar un backlog.

   Ref. QB-KZEKN5Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (change handling in adaptive approaches)Reportar un problema con esta pregunta

10. 10. En un proyecto predictivo, un vicepresidente escribe directamente al líder técnico y le indica cambiar la configuración de un módulo ya entregado. El líder hace el cambio y solo después informa al director del proyecto. ¿Qué debe hacer a continuación el director?

    • A.Dar el cambio por aprobado, ya que un vicepresidente supera al comité de control.
    • B.Documentar el cambio como desviación no aprobada y llevarlo al control de cambios.✓ Respuesta
    • C.Anotarlo en el registro de lecciones y confirmar las líneas base en la próxima fase.
    • D.Ordenar revertir la configuración de inmediato e informar al patrocinador del caso.

    La autoridad para aprobar un cambio frente a una línea base proviene de la estructura de gobernanza, no del rango del solicitante. Como el cambio ya se hizo, se documenta como desviación no aprobada y se somete al proceso de control de cambios para decidir formalmente si se acepta, revierte o modifica, actualizando después las líneas base.

    Ref. QB-HD6UU5Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 3 — Manage and control changes (execute the change control process; approval authority)Reportar un problema con esta pregunta

11. 11. Un proyecto predictivo entregó un nuevo sistema de gastos a tiempo y dentro del presupuesto, y todas las solicitudes de cambio se controlaron correctamente. Seis meses después de la transferencia, la mayoría de las áreas sigue usando las hojas de cálculo antiguas. ¿Qué indica más directamente este resultado?

    • A.La gestión del cambio organizacional falló, por lo que nadie adoptó el producto.✓ Respuesta
    • B.La gestión de calidad fue insuficiente, ya que el sistema falla en el uso diario.
    • C.El control de cambios falló, pues las necesidades reales nunca se establecieron.
    • D.Los beneficios se identificaron mal, por lo que el caso de negocio no procedía.

    El control de cambios del proyecto rige las modificaciones de alcance, cronograma y costo; la gestión del cambio organizacional rige si la gente adopta lo entregado. Aquí hacían falta ambos y solo se hizo el primero. Un producto que nadie usa no genera beneficios, así que la adopción —preparación, comunicación, formación y patrocinio— es la prueba real del valor.

    Ref. QB-ZVYN95Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 7 — Support organizational change (evaluate impact of organizational change; adoption and benefits)Reportar un problema con esta pregunta

12. 12. Al final de una entrega adaptativa, el equipo descubre que una norma de accesibilidad exigida por ley aplica al producto. Un interesado de alto nivel propone aplazar ese trabajo a una fase posterior al lanzamiento para proteger la fecha. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Pedir al patrocinador una exención documentada para proteger la fecha comprometida.
    • B.Analizar las consecuencias del incumplimiento e incluir la accesibilidad en el plan.✓ Respuesta
    • C.Mover la accesibilidad al final del backlog y revisarla en el siguiente incremento.
    • D.Aceptar el aplazamiento y registrar la exposición con ese interesado como responsable.

    El cumplimiento exigido por ley no es una concesión de alcance y no puede reducirse, aplazarse ni eximirse por la preferencia de un interesado o la firma del patrocinador. El director confirma el requisito, analiza las consecuencias del incumplimiento e incorpora el trabajo al plan o backlog como alcance comprometido, escalando el impacto en fecha, no la obligación.

    Ref. QB-GDTGP4Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (analyze consequences of noncompliance; determine actions)Reportar un problema con esta pregunta

13. 13. Un equipo de proyecto farmacéutico planea verificar el cumplimiento regulatorio mediante una auditoría una vez construido el producto. El director considera que este enfoque es defectuoso. ¿Cuál es la razón más sólida?

    • A.El regulador exige una firma auditora independiente que aún no se ha contratado.
    • B.La verificación de cumplimiento va en el cierre, tras entregar el producto final.
    • C.Las auditorías corresponden a aseguramiento de calidad y no al equipo del proyecto.
    • D.El cumplimiento se diseña en el plan, porque el retrabajo tardío es caro y arriesgado.✓ Respuesta

    El cumplimiento se planifica, no se inspecciona al final: se identifican y clasifican los requisitos, se determinan las amenazas al cumplimiento y se incorporan controles al plan, al diseño y a los criterios de aceptación. Una auditoría final solo detecta el fallo cuando corregirlo es más caro y, en un producto regulado, potencialmente inseguro; no lo previene.

    Ref. QB-YVMB44Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (use methods to support compliance; determine threats to compliance)Reportar un problema con esta pregunta

14. 14. Un proyecto de manufactura debe cumplir límites de vertidos ambientales, normas de seguridad laboral, ley de privacidad de datos y una política interna de sostenibilidad. El director quiere asegurarse de que ninguna se omita al elaborar el plan. ¿Cuál es el siguiente paso más útil?

    • A.Programar una auditoría de cumplimiento al final de cada fase del proyecto.
    • B.Clasificar cada requisito por categoría y fuente, y fijar controles y responsables.✓ Respuesta
    • C.Preguntar a legal cuáles de los cuatro requisitos son realmente exigibles.
    • D.Unir los cuatro en un solo riesgo de cumplimiento a cargo del patrocinador.

    Clasificar los requisitos por categoría y fuente —regulatoria, salud y seguridad, seguridad de la información, sostenibilidad, contractual, política interna— hace verificable la cobertura, pues cada categoría tiene su propia evidencia, control y reporte. Fundirlos en una sola entrada pierde trazabilidad, y una política interna obliga al proyecto aunque ninguna ley lo exija.

    Ref. QB-FDF6H3Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (confirm and classify compliance categories, including sustainability)Reportar un problema con esta pregunta

15. 15. Un proyecto de infraestructura está sujeto a una normativa estricta de seguridad en obra. El patrocinador pregunta cómo sabe el director que el proyecto realmente cumple y no solo pretende cumplir. ¿Cuál es la mejor respuesta?

    • A.Cualquier incumplimiento aparecería en el registro de incidentes al reportarse.
    • B.Se miden y reportan indicadores de cumplimiento con cadencia fija y se actúa sobre ellos.✓ Respuesta
    • C.Los requisitos se confirmaron con el regulador y se firmaron en la planificación.
    • D.Los contratistas garantizaron el cumplimiento en contrato y así se transfiere.

    El cumplimiento se mide, no se supone: el proyecto define indicadores, inspecciona y audita con una cadencia y actúa sobre los hallazgos, que es como el grado de cumplimiento se vuelve demostrable ante el patrocinador y el regulador. Las garantías contractuales transfieren la exposición económica pero nunca la rendición de cuentas, y esperar un reporte es detectar tras el daño.

    Ref. QB-XV9ZW2Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 2 — Plan and manage project compliance (measure the extent to which the project is in compliance)Reportar un problema con esta pregunta

16. 16. El director de un proyecto predictivo enfrenta una decisión cuyo impacto en costo queda justo por encima del nivel que el acta reserva al comité de dirección. El equipo lo urge a decidir rápido para evitar retrasos. ¿Qué debe hacer el director?

    • A.Elevar la decisión al comité de dirección, como exige el umbral de gobernanza.✓ Respuesta
    • B.Dividir la decisión en dos menores para que cada una quede bajo el umbral fijado.
    • C.Decidir ahora e informar al comité de dirección en la próxima revisión de estado.
    • D.Pedir al equipo reestimar el costo para que la decisión siga en el proyecto.

    El umbral de escalamiento es el nivel pactado en el que una decisión deja de ser autoridad del director, y existe justamente para que la urgencia no determine quién decide. Decidir por encima de la propia autoridad es escalar de menos, y dividir o reestimar para quedar bajo el umbral elude la gobernanza aprobada por el patrocinador y la organización.

    Ref. QB-ED4UB2Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 1 — Define and establish project governance (governance escalation paths and thresholds)Reportar un problema con esta pregunta

17. 17. Al establecer la gobernanza de un proyecto nuevo, el director recurre a las plantillas de la organización, su repositorio de lecciones aprendidas y su política de escalamiento. Por otro lado, debe trabajar dentro de la ley laboral nacional y la estructura matricial de la empresa. ¿Cómo se caracterizan mejor ambos conjuntos?

    • A.Ambos son activos de los procesos, porque la propia organización los crea y mantiene.
    • B.Ambos son factores ambientales, porque ninguno está bajo control del proyecto.
    • C.El primer grupo son activos de los procesos; el segundo, factores ambientales.✓ Respuesta
    • D.El primer grupo son factores ambientales; el segundo, activos de los procesos.

    Los activos de los procesos de la organización son planes, procesos, políticas, plantillas y bases de conocimiento que la organización posee y que el proyecto puede usar y actualizar. Los factores ambientales son condiciones dentro de las que el proyecto opera sin poder controlarlas, como la legislación, el mercado y la estructura. El proyecto alimenta los activos, pero solo se adapta a los factores.

    Ref. QB-2PVASUFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 1 — Define and establish project governance (use of organizational process assets; enterprise environmental factors)Reportar un problema con esta pregunta

18. 18. La PMO pide a un equipo adaptativo recién formado que adopte el mismo reporte semanal por fases usado en los programas predictivos de la organización. El equipo ya demuestra un incremento funcional a los interesados en cada iteración. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Mantener ambos mecanismos para que ni la PMO ni el equipo pierdan visibilidad alguna.
    • B.Pedir al patrocinador que exima al equipo de la supervisión de la PMO en esta entrega.
    • C.Proponer adaptar la gobernanza al enfoque de entrega usando las revisiones de incremento.✓ Respuesta
    • D.Adoptar el reporte de la PMO tal cual, pues la gobernanza se define fuera del proyecto.

    La gobernanza define el reporte, los derechos de decisión y la supervisión que el proyecto necesita, pero se adapta al enfoque de entrega en lugar de copiarse entre enfoques. La revisión de incremento ya aporta la mejor evidencia de avance —producto funcional inspeccionado por los interesados—, así que el director la propone como mecanismo de reporte en vez de duplicar esfuerzo o pedir exención.

    Ref. QB-NDK6JAFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 1 — Define and establish project governance (establish structure, rules, procedures and reporting; tailoring)Reportar un problema con esta pregunta

19. 19. En la reunión diaria, una desarrolladora informa que no puede avanzar porque un entorno de pruebas de otro departamento lleva dos días sin estar disponible. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

    • A.Registrar el bloqueo y elevarlo al patrocinador para que su presión lo resuelva.
    • B.Anotarlo como riesgo y revisar su probabilidad en la próxima reunión de riesgos.
    • C.Pedir a la desarrolladora otro elemento del backlog hasta que vuelva el entorno.
    • D.Contactar directamente al gerente del otro departamento para restablecerlo.✓ Respuesta

    Eliminar impedimentos es trabajo propio del director en su rol de líder servidor: se evalúa el bloqueo y se interviene en el nivel más bajo capaz de resolverlo, aquí el departamento dueño del entorno. Pedir al equipo que lo rodee deja el impedimento intacto, y acudir primero al patrocinador escala algo aún al alcance del director. El hecho ya ocurrió, así que es un incidente, no un riesgo.

    Ref. QB-5WDZX9Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (determine and apply an intervention strategy)Reportar un problema con esta pregunta

20. 20. El registro de incidentes de un proyecto híbrido tiene once elementos abiertos. Dos se refieren a un proveedor contratado que no asignó el personal acordado; los otros nueve están bajo control del equipo. El director dispone de poco tiempo esta semana. ¿Cómo debe proceder?

    • A.Cerrar los nueve del equipo como duplicados y dedicar la semana al proveedor.
    • B.Escalar los once incidentes al patrocinador, que puede darles la atención que falta.
    • C.Priorizar por impacto, atender lo del equipo y llevar lo del proveedor a contratos.✓ Respuesta
    • D.Atender los incidentes en el orden en que se registraron, sin dejar ninguno fuera.

    Los incidentes se priorizan por impacto, no por orden de registro, y cada uno se escala solo al nivel que realmente tiene autoridad para resolverlo. El incumplimiento contractual corresponde a gestión de contratos o adquisiciones, mientras lo controlable por el equipo sigue con el director. Escalar todo al patrocinador es escalar de más, y cerrar lo no resuelto falsea el estado del proyecto.

    Ref. QB-MF6ZC9Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (prioritize impediments; collaborate with relevant stakeholders)Reportar un problema con esta pregunta

21. 21. Un incidente de alto impacto del registro se resolvió hace tres semanas, pero la entrada sigue abierta y se comenta en cada reunión de estado. ¿Cuál es la acción apropiada?

    • A.Cerrarlo, registrando su resolución y fecha, y recoger la lección aprendida.✓ Respuesta
    • B.Borrar la entrada del registro para que la agenda de la reunión sea manejable.
    • C.Pasarlo al registro de riesgos para seguir vigilando cada mes su reaparición.
    • D.Mantenerlo abierto hasta que la próxima fase confirme que no se ha repetido.

    Una entrada del registro de incidentes se cierra al resolverse, anotando la resolución y la fecha para que el registro refleje con exactitud lo que aún requiere atención. Dejar abiertos los resueltos consume tiempo de reunión y oculta los realmente abiertos, y borrar la entrada elimina el historial; recoger la lección al resolver es lo que alimenta la mejora continua.

    Ref. QB-5YB6Y9Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 4 — Remove impediments and manage issues (reassess continually; issue log maintenance)Reportar un problema con esta pregunta

22. 22. Las retrospectivas de un equipo adaptativo generan siempre listas largas de quejas, y los mismos problemas reaparecen iteración tras iteración. ¿Qué cambio mejoraría más esta práctica?

    • A.Elegir pocas mejoras cada vez e incorporarlas al plan de la siguiente iteración.✓ Respuesta
    • B.Alargar la retrospectiva para que el equipo discuta a fondo cada problema citado.
    • C.Que el director asigne responsable a cada punto y los siga en el registro.
    • D.Trasladar la retrospectiva al fin de la entrega para ver patrones entre ciclos.

    La retrospectiva es un mecanismo de mejora, no un desahogo: su salida son pocas acciones concretas que el equipo se compromete a ejecutar en la siguiente iteración, donde puede observarse su efecto. Discutir más problemas o asignar más responsables sin capacidad de actuar no cambia nada, y aplazarla elimina el ciclo corto de retroalimentación que hace medible la mejora.

    Ref. QB-KFTN78Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 6 — Continuous improvement (help ensure continuous improvement processes are updated)Reportar un problema con esta pregunta

23. 23. Al cerrar un proyecto predictivo, el equipo cuenta con un registro de lecciones aprendidas muy rico. El director planea archivarlo en la carpeta del propio proyecto y pasar a su siguiente asignación. ¿Qué falta?

    • A.Transferir las lecciones al repositorio de la organización para otros proyectos.✓ Respuesta
    • B.Convertir cada lección en una solicitud de cambio para autorizar las mejoras.
    • C.Celebrar una retrospectiva final, pues sin acuerdo del equipo no hay lección.
    • D.Obtener la aprobación formal del patrocinador de cada lección antes de cerrar.

    Las lecciones se capturan continuamente en el registro durante el proyecto y, al cierre, se transfieren al repositorio de lecciones de la organización, que es un activo de los procesos. Una mejora no está completa hasta que el activo o el proceso organizacional se actualiza realmente; un registro guardado en la carpeta de un solo proyecto no beneficia a ninguno futuro.

    Ref. QB-4YYTS8Fuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 6 — Continuous improvement (utilize lessons learned; update organizational process assets)Reportar un problema con esta pregunta

24. 24. Un proyecto predictivo entrega un portal de clientes y el plan de gestión de beneficios indica que el aumento de ingresos previsto se realizará durante los dos años posteriores a la transferencia. El proyecto está por cerrarse. ¿Quién es responsable de realizar esos beneficios?

    • A.El patrocinador, que autorizó los fondos y asume por ello la meta de ingresos.
    • B.El director del proyecto, que responde hasta que los beneficios se confirmen.
    • C.El comité de cambios, que aprobó el alcance base de la previsión de beneficios.
    • D.El responsable de beneficios de la unidad receptora, según el plan de beneficios.✓ Respuesta

    La mayoría de los beneficios se realizan después de terminar el proyecto, por lo que el plan de beneficios designa un responsable en la organización operativa encargado de seguirlos y materializarlos tras la transferencia. El director responde por entregar el producto y un sistema de medición operativo, no por resultados que se acumulan mucho después del cierre.

    Ref. QB-PFVNQBFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Process Task 3 — Help ensure value-based delivery (benefits management plan; benefits owner and measurement after transition)Reportar un problema con esta pregunta

25. 25. A mitad de un programa predictivo de dos años, un competidor lanza un producto que elimina casi toda la ventaja de mercado que suponía el caso de negocio del programa. ¿Qué debe hacer primero el director del proyecto?

    • A.Emitir una solicitud para reducir el alcance restante y bajar el gasto mensual.
    • B.Reevaluar con el patrocinador el caso de negocio y los beneficios antes de decidir.✓ Respuesta
    • C.Recomendar cancelar el programa porque su ventaja de mercado ya no se sostiene.
    • D.Seguir hasta la próxima fase según lo previsto, pues la línea base no ha cambiado.

    El lanzamiento de un competidor es un cambio del entorno externo que el proyecto no controla, y la respuesta correcta es evaluar su impacto en el caso de negocio, los beneficios esperados y el alcance o backlog antes de proponer acciones. Seguir igual ignora una señal de viabilidad, y reducir alcance o cancelar fija un remedio antes de contar con el análisis de valor y la decisión del patrocinador.

    Ref. QB-7Y2UACFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Business Environment Task 8 — Evaluate external business environment changes (survey changes; assess impact on scope/backlog)Reportar un problema con esta pregunta

26. 26. El patrocinador de una iniciativa híbrida pide al director reportar el valor solo en la entrega final, dentro de dieciocho meses, para evitar reportes que distraigan. ¿Cuál es el argumento más sólido en contra?

    • A.Medir el valor por tramos permite redirigir o detener el trabajo antes de gastar más.✓ Respuesta
    • B.Reportar valor cada mes mantiene al patrocinador implicado y reduce resistencias.
    • C.El valor no puede medirse antes de la entrega, así que la petición es inviable.
    • D.El reporte periódico de valor es obligatorio en toda metodología de gestión.

    La medición incremental del valor existe para que la organización actúe sobre lo que aprende: si el valor esperado no aparece, el trabajo puede repriorizarse, redirigirse o detenerse cuando la mayor parte de la inversión aún no se ha gastado. Esperar a la entrega final convierte dieciocho meses en una apuesta irreversible, y el valor sí puede medirse con indicadores adelantados e incrementos liberados.

    Ref. QB-NFHBJAFuente: PMI PMP Examination Content Outline, Process Task 3 — Help ensure value-based delivery (assess opportunities to deliver value incrementally; examine business value throughout the project)Reportar un problema con esta pregunta

Preguntas de práctica basadas en el Temario del Examen PMP del PMI y en los marcos estándar de gestión de proyectos (Guía PMBOK, Guía de Práctica Ágil). PMP y PMBOK son marcas del Project Management Institute; este sitio no está afiliado ni respaldado por PMI. Estudia el temario oficial y confirma los requisitos actuales antes de examinarte. Sobre el examen PMP →