41 Preguntas de Práctica de Procesos (Gestión técnica) con Respuestas

1. 1. Un banco lanza un producto de préstamos móvil. El módulo de reporte regulatorio está fijado por ley y será auditado antes de la publicación; las pantallas de la aplicación para el cliente cambiarán repetidamente conforme las pruebas de usabilidad aporten información. El patrocinador pide al director del proyecto que designe un único enfoque de entrega para todo el programa. ¿Qué debería recomendar el director del proyecto?

   • A.Un enfoque híbrido que establezca la línea base predictiva del módulo regulatorio mientras las pantallas avanzan desde un backlog iterativo✓ Respuesta
   • B.Un enfoque adaptativo en ambos flujos, porque una sola cadencia mantiene sincronizados a los dos equipos y simplifica el reporte
   • C.Un enfoque predictivo ahora, convirtiendo el flujo de la aplicación a iteraciones solo después de que el módulo apruebe la auditoría
   • D.Un enfoque predictivo en ambos flujos, porque la auditoría regulatoria fija una fecha de publicación que todo el programa debe cumplir

   El enfoque de entrega se adapta a las características del trabajo y no se impone de forma uniforme. Un flujo con requisitos estables, fijados legalmente y una sola publicación auditada encaja con el control predictivo, mientras que un flujo con requisitos emergentes y retroalimentación continua encaja con la entrega iterativa. Imponer un único enfoque a ambos flujos sacrifica la fortaleza que uno de ellos necesita, por lo que se adapta flujo por flujo.

   Ref. QB-624VCAFuente: PMP Examination Content Outline, Process Task 1 (recommend a development approach based on project needs, complexity and magnitude); PMBOK Guide tailoringReportar un problema con esta pregunta

2. 2. A mitad de un proyecto de infraestructura predictivo, un proveedor anuncia que el hardware de red especificado se descontinuará, por lo que debe usarse otro modelo. El plan para la dirección del proyecto, el cronograma y la línea base de costos suponen el modelo original. ¿Cuál es la acción más apropiada del director del proyecto?

   • A.Reemitir el plan integrado en torno al nuevo modelo e informar a los interesados de que las líneas base fueron actualizadas
   • B.Analizar el impacto en alcance, cronograma y costo y llevar la revisión por la vía establecida de actualización del plan✓ Respuesta
   • C.Mantener intacto el plan original y absorber la diferencia con la reserva de gestión que apartó el patrocinador
   • D.Indicar al equipo que instale el modelo sustituto ahora y registrar la sustitución en el repositorio de lecciones aprendidas

   El plan integrado es un artefacto vivo, pero se mantiene por una vía definida y no se reescribe a discreción del director del proyecto. La nueva información dispara primero el análisis de impacto, de modo que quienes deciden vean qué provoca la sustitución en alcance, cronograma y costo antes de mover ninguna línea base. Actuar primero, o reemitir líneas base unilateralmente, elimina la gobernanza que protege el significado de la línea base.

   Ref. QB-MHJCM8Fuente: PMP ECO Process Task 1 (create and maintain the integrated project management plan); baseline maintenance doctrineReportar un problema con esta pregunta

3. 3. Un director de proyecto descompone un enunciado del alcance aprobado en una estructura de desglose del trabajo. Un líder de equipo propone añadir un paquete para un tablero de monitoreo que el cliente mencionó querer algún día pero que no figura en el enunciado del alcance, argumentando que será barato construirlo junto con el resto. ¿Cómo debería responder el director del proyecto?

   • A.Dejar el tablero fuera y en su lugar ampliar la descripción de un paquete existente para construirlo discretamente
   • B.Dejar el tablero fuera de la estructura, ya que esta debe descomponer el alcance aprobado y únicamente ese alcance✓ Respuesta
   • C.Incluir el tablero pero marcarlo como trabajo opcional que se eliminará si el cronograma llega a estar presionado
   • D.Incluir el tablero como paquete de baja prioridad para que el cliente reciba valor extra a costo insignificante

   La estructura de desglose del trabajo obedece la regla del 100%: recoge todo el trabajo requerido por el alcance aprobado y solo ese trabajo. Construir algo que el cliente no solicitó es dorar el proyecto (gold plating) y consume presupuesto y esfuerzo nunca autorizados, sea cual sea su costo aparente. Un deseo real del tablero se atiende llevándolo por la vía de cambios para su evaluación y aprobación.

   Ref. QB-52RH79Fuente: PMP ECO Process Task 2 (break down scope); WBS 100% rule and prohibition on gold platingReportar un problema con esta pregunta

4. 4. Un equipo ágil termina un sprint. Cada historia cumple sus criterios de aceptación y pasa la suite de pruebas automatizadas, y la definición de terminado del equipo está satisfecha. El propietario del producto aún no ha revisado el incremento. ¿Qué debe ocurrir todavía antes de que el incremento se considere aceptado?

   • A.El equipo ejecuta otra ronda de pruebas de regresión para confirmar que la suite automatizada no omitió defectos
   • B.El equipo demuestra el incremento en la retrospectiva para acordar acciones de mejora junto con la aprobación
   • C.El director del proyecto registra el incremento como aceptado, pues la definición de terminado es la regla acordada
   • D.El propietario del producto acepta formalmente el incremento, pues superar controles internos no es aceptación del cliente✓ Respuesta

   Controlar la calidad y validar el alcance son actividades distintas con un orden fijo: la verificación interna confirma que el entregable es correcto y solo después el representante autorizado del cliente lo acepta formalmente. La definición de terminado y una suite en verde son controles internos. La aceptación corresponde al propietario del producto y ocurre en la revisión, no en la retrospectiva, que examina el proceso del equipo.

   Ref. QB-QHMC5CFuente: PMP ECO Process Task 2 (obtain stakeholder agreement on scope); validate scope follows control qualityReportar un problema con esta pregunta

5. 5. Un director de proyecto debe estimar un paquete de trabajo para una migración de datos. La organización completó cuatro migraciones muy similares y existen registros detallados de horas por tabla migrada en cada una. El equipo también dispone de tiempo suficiente para desglosar el paquete tarea por tarea. ¿Qué elección de estimación se ajusta mejor a esta situación?

   • A.Estimar por analogía con la migración más reciente, ya que cuatro proyectos comparables hacen fiable la analogía
   • B.Estimar con un rango de tres valores por tarea, ya que las migraciones previas variaron en el tiempo que tomaron
   • C.Estimar de forma paramétrica solo con la tasa por tabla, pues los registros detallados superan al juicio del equipo
   • D.Estimar de abajo hacia arriba desde las tareas descompuestas y usar la tasa histórica por tabla para verificar el total✓ Respuesta

   La técnica de estimación se elige según la información realmente disponible y el tiempo disponible para estimar. Aquí el trabajo puede descomponerse y el equipo tiene tiempo, lo que hace de la estimación ascendente la ruta más precisa, mientras la tasa histórica por tabla ofrece una verificación paramétrica independiente. La estimación análoga es el recurso descendente para cuando falta detalle y desaprovecharía el que ya existe.

   Ref. QB-82THQCFuente: PMP ECO Process Task 8 (estimate project tasks; use benchmarks and historical data); estimating technique selectionReportar un problema con esta pregunta

6. 6. Un proyecto predictivo lleva cuatro semanas de retraso en la ruta crítica. El contrato con el cliente incluye penalizaciones por entrega tardía, hay fondos disponibles en el presupuesto y las actividades críticas restantes tienen dependencias final a inicio reales por tiempos físicos de curado. ¿Qué opción de compresión se ajusta a esta situación?

   • A.Reducir el alcance de las actividades críticas restantes para acortar los pasos de curado sin costo adicional
   • B.Intensificar (crashing) las actividades críticas añadiendo recursos y aceptando el costo adicional que cubren los fondos✓ Respuesta
   • C.Ejecutar rápido (fast tracking) las actividades críticas solapándolas y aceptando el riesgo de retrabajo que justifica la presión
   • D.Nivelar recursos a lo largo de la ruta crítica para que el retraso de cuatro semanas se absorba dentro de la holgura total

   La intensificación añade recursos para acortar actividades críticas y eleva el costo, mientras que la ejecución rápida solapa actividades y eleva el riesgo de retrabajo. La ejecución rápida solo procede cuando la dependencia es discrecional, y un tiempo físico de curado es una dependencia obligatoria que no puede solaparse. Con fondos disponibles y penalización por retraso, pagar por comprimir es la compensación adecuada.

   Ref. QB-PH92YAFuente: PMP ECO Process Task 8 (analyze schedule variation); schedule compression: crashing vs fast tracking, mandatory vs discretionary dependenciesReportar un problema con esta pregunta

7. 7. Un tablero de estado de un proyecto de construcción reporta un índice de desempeño del costo de 0.85 y un índice de desempeño del cronograma de 1.05 en el punto medio. El patrocinador pregunta qué dicen ambas cifras en conjunto sobre el proyecto. ¿Cuál es la lectura correcta?

   • A.El trabajo va adelantado pero cada unidad de trabajo cuesta más de lo planificado, así que el presupuesto se erosiona✓ Respuesta
   • B.El trabajo está dentro del presupuesto pero adelantado, así que la cifra de costo refleja gasto anticipado y no sobrecosto
   • C.El trabajo va retrasado y sobre presupuesto, así que se incumplen tanto la línea base de costos como la de cronograma
   • D.El trabajo va adelantado y el sobrecosto se recuperará porque terminar antes reducirá los gastos generales del proyecto

   El índice de desempeño del costo compara el valor ganado con el costo real, por lo que un valor menor que uno indica que se obtiene menos valor del que se paga y hay sobrecosto. El índice de desempeño del cronograma compara el valor ganado con el valor planificado, por lo que un valor mayor que uno indica más trabajo ganado del planificado y adelanto. Juntos diagnostican un proyecto adelantado que gasta de forma ineficiente.

   Ref. QB-72F7JBFuente: PMP ECO Process Task 6 (monitor financial variations); earned value: CPI = EV/AC, SPI = EV/PVReportar un problema con esta pregunta

8. 8. Durante la ejecución se materializa un riesgo identificado que el equipo había analizado y financiado, y responder a él costará dinero. El director del proyecto confirma que el monto necesario está dentro de la provisión apartada para ese riesgo. ¿Qué debería hacer el director del proyecto?

   • A.Solicitar al patrocinador acceso a la reserva de gestión, pues todo gasto no planificado requiere aprobación de gobernanza
   • B.Modificar al alza la línea base del presupuesto por el monto requerido, pues la respuesta no estaba en las estimaciones
   • C.Usar la reserva de contingencia bajo su propia autoridad, pues está dentro de la línea base de costos para riesgos identificados✓ Respuesta
   • D.Absorber el costo dentro de la estimación del paquete de trabajo afectado, pues las reservas se liberan al cerrar una fase

   La reserva de contingencia financia riesgos identificados, está dentro de la línea base de costos y bajo control del director del proyecto, por lo que no requiere aprobación adicional para el riesgo para el que se calculó. La reserva de gestión cubre lo desconocido-desconocido, queda fuera de la línea base dentro del presupuesto y exige aprobación del patrocinador o la gobernanza. Usarla según su diseño tampoco dispara una nueva línea base.

   Ref. QB-HHGC45Fuente: PMP ECO Process Task 6 (manage financial reserves); cost baseline = estimates + contingency; project budget = cost baseline + management reserveReportar un problema con esta pregunta

9. 9. La tasa de defectos de un proyecto de software sigue subiendo y el equipo dedica una parte creciente de cada iteración a corregir defectos hallados tras integrar el código. El gerente de calidad propone duplicar el equipo de pruebas para detectar más defectos antes de la publicación. ¿Qué debería promover en su lugar el director del proyecto?

   • A.Seguir la tasa de defectos con un gráfico de control cada iteración para ver cuándo el proceso se sale de control
   • B.Ampliar la capacidad de evaluación como se propone, pues hallar defectos antes en pruebas es la vía más barata
   • C.Endurecer los criterios de aceptación aplicados al publicar para rechazar compilaciones defectuosas antes del cliente
   • D.Reforzar la prevención con revisión por pares y verificaciones automáticas al integrar, para que los defectos no se creen✓ Respuesta

   El costo de la calidad distingue los costos de conformidad, que son prevención y evaluación, de los de no conformidad, que son fallas internas y externas. La prevención resulta sistemáticamente más barata que la falla, y ampliar la inspección solo encuentra defectos ya construidos y pagados. La calidad se planifica, no se inspecciona, así que la respuesta ataca el mecanismo que genera los defectos.

   Ref. QB-22PHP5Fuente: PMP ECO Process Task 7 (manage cost of quality); cost of quality: prevention over inspectionReportar un problema con esta pregunta

10. 10. El burndown de un sprint seguía de cerca la línea ideal y luego se aplanó durante varios días, mientras el equipo reportaba completar trabajo a diario y nadie faltó. El director del proyecto revisa el tablero antes de la siguiente reunión diaria. ¿Cuál es la explicación más probable que debe investigar primero?

    • A.Se añadió trabajo al sprint, de modo que los puntos completados quedan compensados por alcance nuevo✓ Respuesta
    • B.La estimación de velocidad del equipo fue baja, así que el trabajo restante quedó sobrevalorado desde el inicio
    • C.El equipo dejó de actualizar el tablero, así que el trabajo completado simplemente no se refleja en el gráfico
    • D.Las historias se terminan pero quedan sin aceptar, así que la cola de revisión enmascara el avance real

    Un burndown grafica el trabajo restante frente al tiempo, así que una línea plana significa que el trabajo restante no baja. Si el equipo realmente completa elementos cada día, el total restante solo puede mantenerse si entra trabajo nuevo al sprint a un ritmo similar al de finalización. Las otras explicaciones se verían como un tablero detenido, no como finalización constante bajo una línea plana.

    Ref. QB-ERT7D3Fuente: PMP ECO Process Task 9 (measure, analyze and update metrics); burndown chart interpretationReportar un problema con esta pregunta

11. 11. Una organización necesita un especialista para construir una integración cuyos requisitos aún están emergiendo y se espera refinarlos con el proveedor durante varios meses. El responsable de compras propone un contrato de precio fijo cerrado para proteger el presupuesto. ¿Qué debería recomendar el director del proyecto?

    • A.Un contrato de precio fijo cerrado como se propone, pues transfiere al proveedor el riesgo de costo del alcance
    • B.Un contrato por tiempo y materiales con tope de no exceder, que se ajusta a la incertidumbre y limita la exposición✓ Respuesta
    • C.Un precio fijo con ajuste económico, pues la duración de varios meses expone el acuerdo a cambios de tarifas
    • D.Un contrato de costo más honorarios con evaluación subjetiva del desempeño del proveedor en cada periodo

    El tipo de contrato se ajusta al grado de definición del alcance, pues eso determina dónde puede situarse el riesgo con justicia. El precio fijo exige un alcance bien definido; imponerlo sobre un alcance en evolución genera disputas de cambios y ofertas infladas en vez de proteger el presupuesto. Tiempo y materiales conviene a trabajo especializado incierto y acotado, y el tope de no exceder aporta la protección buscada.

    Ref. QB-W8N2T2Fuente: PMP ECO Process Task 5 (select preferred contract types); contract type risk allocation and scope certaintyReportar un problema con esta pregunta

12. 12. Un patrocinador está impaciente porque una construcción de producto de doce meses no ha producido nada utilizable en cinco meses y las condiciones del mercado pueden cambiar. El backlog está priorizado pero el equipo planea una única entrega al final. ¿Qué debería proponer el director del proyecto?

    • A.Publicar temprano el incremento de mayor valor para que empiecen los beneficios y la retroalimentación guíe el resto✓ Respuesta
    • B.Comprimir el cronograma restante para que la entrega única llegue antes y sea menos probable perder la ventana
    • C.Añadir demostraciones de hitos intermedios al cronograma para que el patrocinador vea avance sin cambiar la entrega
    • D.Repriorizar el backlog para construir primero los elementos de mayor riesgo técnico y reducir la incertidumbre

    La entrega basada en valor pregunta si los beneficios pueden realizarse antes en lugar de esperar a una entrega final. Publicar el incremento de mayor valor inicia el flujo de beneficios, expone el producto a retroalimentación real del mercado cuando aún hay tiempo de actuar y reduce el riesgo de que doce meses de trabajo choquen con un mercado cambiado. Las demostraciones y la compresión no adelantan ningún beneficio.

    Ref. QB-FR6JJ4Fuente: PMP ECO Process Task 3 (assess opportunities to deliver value incrementally)Reportar un problema con esta pregunta

13. 13. Un director de proyecto planifica un programa de dos años cuyos primeros seis meses están bien comprendidos y cuyas fases posteriores dependen de decisiones aún no tomadas. Los interesados exigen un cronograma totalmente detallado de los veinticuatro meses antes de aprobar. ¿Cómo debería responder?

    • A.Aplazar por completo la aprobación del cronograma hasta que se tomen las decisiones, emitiendo una sola línea base
    • B.Elaborar el cronograma detallado completo solicitado, pues los interesados no pueden aprobar fases posteriores vagas
    • C.Detallar el trabajo cercano y fijar las fases posteriores como fechas de hito firmes para dar compromisos claros
    • D.Detallar el trabajo cercano y mantener las fases posteriores a alto nivel, elaborándolas conforme se tomen las decisiones✓ Respuesta

    La planificación se realiza al nivel de detalle que sustenta la información disponible, práctica conocida como elaboración progresiva o planificación por olas. Detallar trabajo que depende de decisiones pendientes produce una precisión falsa que habrá que rehacer, mientras que no planificar deja sin gestionar el trabajo cercano. Comprometer fechas firmes para fases indecisas comete el mismo error, solo que de forma más visible.

    Ref. QB-X8ZCY3Fuente: PMP ECO Process Task 1 and Task 8 (prepare a schedule based on the selected development approach); progressive elaboration and rolling wave planningReportar un problema con esta pregunta

14. 14. Un equipo adaptativo suele tomar historias en una iteración y luego se detiene a mitad de camino porque una dependencia o una pregunta sin responder aparece tras iniciar el trabajo. El equipo pregunta al director del proyecto cómo detener este patrón. ¿Qué debería sugerir?

    • A.Acordar una definición de terminado más estricta para que las historias incompletas no se cuenten al cerrar la iteración
    • B.Acordar una definición de listo para que una historia solo se tome cuando sus dependencias y dudas estén resueltas✓ Respuesta
    • C.Tomar menos historias por iteración para que el equipo tenga holgura y resuelva dependencias conforme aparezcan
    • D.Refinar el backlog al final de cada iteración para que las estimaciones reflejen lo aprendido durante el estancamiento

    La definición de listo es la puerta de entrada de la iteración: establece las condiciones que un elemento del backlog debe cumplir antes de que el equipo se comprometa, que es justo donde deben detectarse dependencias sin resolver y preguntas abiertas. La definición de terminado es la puerta de salida y no impide tomar trabajo no preparado. Reducir la carga o refinar después trata el síntoma.

    Ref. QB-GRHVQ5Fuente: PMP ECO Process Task 2 (break down scope; backlog refinement); definition of ready as iteration entry criteriaReportar un problema con esta pregunta

15. 15. Un director de proyecto necesita requisitos de trescientos empleados de campo repartidos en muchas sedes, más detalle profundo de seis expertos que poseen cada uno parte de un flujo de aprobación complejo. El tiempo para la obtención es limitado. ¿Qué combinación de técnicas encaja mejor?

    • A.Un taller facilitado con una muestra del personal de campo y análisis documental de los procedimientos
    • B.Un cuestionario para el personal de campo y un taller facilitado que reúna a los seis expertos✓ Respuesta
    • C.Observación del personal de campo en su trabajo y entrevistas individuales por separado con cada experto
    • D.Entrevistas individuales con el personal de campo y un cuestionario distribuido a los seis expertos

    Las técnicas de obtención se eligen según el número de fuentes y el tipo de información requerida. Los cuestionarios alcanzan rápido a una población amplia y dispersa, lo que conviene a trescientos empleados de campo con poco tiempo. El taller facilitado conviene a un grupo pequeño cuyo conocimiento debe conciliarse, pues los expertos resuelven entre sí los traspasos del flujo de aprobación en lugar de describir fragmentos por separado.

    Ref. QB-Y8CQ55Fuente: PMP ECO Process Task 2 (define scope); requirements elicitation technique selectionReportar un problema con esta pregunta

16. 16. Un director de proyecto revisa un diagrama de red con dos rutas hacia el hito final. La ruta A suma sesenta días con holgura total cero; la ruta B suma cincuenta y dos días. Una actividad de la ruta B se retrasa cinco días. ¿Cuál es el efecto en la fecha de finalización?

    • A.La fecha se retrasa tres días, porque el retraso consume la diferencia entre las longitudes de ambas rutas
    • B.La fecha no cambia, porque la ruta B aún conserva holgura tras absorber el retraso de cinco días✓ Respuesta
    • C.La fecha no cambia, porque los retrasos solo se miden contra la línea base al cerrar la fase
    • D.La fecha se retrasa cinco días, porque cualquier demora en una actividad empuja el hito al que alimenta

    La ruta crítica es la más larga de la red y tiene holgura total cero, por lo que fija la duración del proyecto. La ruta B es ocho días más corta, lo que da a sus actividades ocho días de holgura total, y un retraso de cinco días consume parte de esa holgura sin alargar la ruta más larga. Solo un retraso que supere la holgura, o cualquier retraso en la ruta crítica, mueve la fecha de finalización.

    Ref. QB-HRV7W6Fuente: PMP ECO Process Task 8 (analyze schedule variation); critical path is the longest path with zero total floatReportar un problema con esta pregunta

17. 17. Dos actividades críticas tienen asignado un soldador especialista cada una, pero solo hay un soldador disponible y el cronograma suponía dos. El director del proyecto aplica nivelación de recursos para resolver el conflicto. ¿Qué debería esperar como resultado?

    • A.El cronograma conserva su duración porque la nivelación actúa solo dentro de la holgura ya existente en la red
    • B.El cronograma conserva su duración porque la nivelación reasigna trabajo en vez de mover fechas de actividades
    • C.El cronograma se acorta porque la nivelación elimina el tiempo muerto entre las dos actividades de soldadura
    • D.El cronograma puede alargarse y la ruta crítica puede cambiar, pues las actividades se mueven según la disponibilidad✓ Respuesta

    La nivelación de recursos ajusta fechas de inicio y fin para que la demanda nunca supere los recursos realmente disponibles, lo que puede desplazar actividades, alargar la duración total y cambiar cuál ruta es la más larga. La estabilización (smoothing) es la técnica que se mantiene dentro de la holgura disponible y no altera la ruta crítica, pero no resuelve una escasez dura como la descrita.

    Ref. QB-Z8Q2B6Fuente: PMP ECO Process Task 4 (manage and optimize resource needs and availability); resource levelling vs smoothingReportar un problema con esta pregunta

18. 18. El gráfico de control de una dimensión mecanizada en un proyecto de manufactura muestra todas las mediciones dentro de los límites de control, pero los últimos ocho puntos consecutivos caen del mismo lado de la media. La inspección no ha rechazado nada. ¿Qué debería concluir el director del proyecto?

    • A.El proceso se desempeña de forma aceptable, pues toda medición permanece dentro de los límites de control calculados
    • B.Las mediciones se registran de forma incorrecta, pues un proceso real no puede dar ocho puntos seguidos así
    • C.El proceso está derivando y debe investigarse ahora, pues una racha consecutiva señala una causa no aleatoria✓ Respuesta
    • D.Los límites de control son demasiado amplios y deben estrecharse para igualar los límites de especificación del cliente

    Un gráfico de control detecta condiciones fuera de control de dos maneras: puntos más allá de los límites y patrones no aleatorios dentro de ellos. Una racha de puntos consecutivos a un lado de la media, conocida como regla del siete, indica una causa sistemática que actúa sobre el proceso aunque nada haya excedido un límite. Actuar ante la señal es prevención; esperar una pieza rechazada es costo de falla.

    Ref. QB-JR8J38Fuente: PMP ECO Process Task 7 (conduct ongoing quality reviews); control chart rule of seven, control limits vs specification limitsReportar un problema con esta pregunta

19. 19. El grupo directivo de un programa híbrido pide una vista única de estado que cubra un flujo de hardware regulado que avanza contra una línea base y un flujo de software que avanza en iteraciones. ¿Qué debería incluir el director del proyecto en el reporte?

    • A.Medidas de rendimiento para ambos flujos, pues los datos empíricos de entrega son más actuales que la variación
    • B.Medidas de variación contra línea base para hardware y medidas de rendimiento para software, presentadas juntas✓ Respuesta
    • C.Variación contra línea base para hardware y un resumen narrativo del software, evitando mezclar tipos de métricas
    • D.Medidas de variación contra línea base para ambos flujos, para que el grupo los compare en una escala consistente

    Las métricas se adaptan al enfoque de entrega que cada flujo usa realmente, pues una medida solo significa algo frente a la forma en que se planifica el trabajo. La variación contra línea base tiene sentido donde existe una línea base, y el rendimiento o la velocidad donde el trabajo se tira iterativamente. Imponer una sola familia de métricas describe mal al menos un flujo, y sustituir métricas por narrativa quita la evidencia que el grupo necesita.

    Ref. QB-293DG7Fuente: PMP ECO Process Task 9 (develop project metrics; identify and tailor needed artifacts)Reportar un problema con esta pregunta

20. 20. Los entregables finales de un proyecto se han completado y verificado, y el cliente emitió la aceptación por escrito. Quedan dos subcontratos abiertos y otros proyectos solicitan al equipo. ¿Qué debería hacer a continuación el director del proyecto?

    • A.Transferir los entregables al equipo de operaciones y dejar que la oficina de compras liquide los subcontratos
    • B.Cerrar los dos subcontratos antes de liberar al equipo, pues el cierre de adquisiciones precede a la liberación✓ Respuesta
    • C.Liberar al equipo hacia los otros proyectos primero, pues los entregables aceptados indican que el trabajo terminó
    • D.Archivar los registros del proyecto y actualizar las lecciones aprendidas antes de tocar los subcontratos abiertos

    El cierre sigue un orden que protege a la organización: completar y verificar el trabajo, obtener la aceptación formal, cerrar las adquisiciones, liberar recursos, archivar registros y transferir el producto a operaciones. Cerrar los subcontratos requiere a las personas que pueden confirmar que los vendedores cumplieron, por lo que liberarlas antes deja reclamaciones sin resolver y sin evidencia.

    Ref. QB-Q9RBKRFuente: PMP ECO Process Task 10 (conclude closing activities: procurement, financials and resources); closure sequenceReportar un problema con esta pregunta

21. 21. A los seis meses de un proyecto predictivo de dos años, un competidor lanza un producto que elimina la mayor parte de la demanda que suponía el caso de negocio. El alcance restante aún puede entregarse a tiempo y dentro del presupuesto. ¿Qué debería hacer el director del proyecto?

    • A.Repriorizar el alcance restante hacia funciones que el competidor no tiene y luego reportar el plan revisado
    • B.Continuar entregando el alcance aprobado según el plan, pues el director responde por las líneas base acordadas
    • C.Elevar el caso de negocio deteriorado a la gobernanza para que se decida continuar, pivotar o terminar✓ Respuesta
    • D.Encargar un estudio de mercado que cuantifique la demanda perdida antes de informar a nadie del deterioro

    El valor de negocio se examina durante todo el proyecto, no solo al inicio, y entregar el alcance a tiempo y dentro del presupuesto no es éxito si los beneficios ya no justifican la inversión. Cuando el caso de negocio se deteriora, la decisión de continuar, pivotar o terminar corresponde a la gobernanza y no al director del proyecto, así que lo correcto es presentar la evidencia a quienes tienen esa decisión. Cambiar de rumbo primero, o demorar la información para investigar, gasta más dinero sobre un caso sin examinar.

    Ref. QB-8SWG6SFuente: PMP ECO Process Task 3 (examine business value throughout the project); benefits management and governance decision authorityReportar un problema con esta pregunta

22. 22. Los interesados de un proyecto están en tres husos horarios: un regulador que exige evidencia formal de cumplimiento, un responsable de operaciones que solo quiere enterarse de las excepciones y un patrocinador que espera un resumen semanal. El director hereda un enfoque que envía un único informe idéntico a todos. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Pedir al patrocinador que fije un formato de informe que todos los grupos deban aceptar sin más.
    • B.Mantener el informe único pero aumentar su frecuencia para que cada grupo reciba antes el detalle.
    • C.Analizar las necesidades de información, el momento y el formato de cada grupo antes de cambiarlo.✓ Respuesta
    • D.Publicar todos los artefactos en un repositorio compartido y que cada interesado tome lo que necesite.

    La planificación de las comunicaciones parte de analizar interesado por interesado qué información necesita cada uno, cuándo, en qué formato y de quién; después se adapta el plan a esas necesidades. Un informe único trata al regulador y al lector de excepciones como una misma audiencia, sepulta a uno y deja sin evidencia al otro, y enviarlo más veces solo multiplica el problema.

    Ref. QB-R94PRSFuente: PMP Examination Content Outline (2026), People domain Task 8 — Plan and manage communication (define a communication strategy from stakeholder needs)Reportar un problema con esta pregunta

23. 23. Dos días antes de una entrega aparece un defecto que puede forzar una decisión de alcance, y el responsable del proveedor y el dueño de producto discrepan sobre la gravedad de su impacto. La decisión hace falta hoy. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Publicar el análisis del defecto en el tablero para que cada parte lo revise cuando le convenga.
    • B.Escalar la discrepancia al comité de dirección para que una autoridad superior a ambos decida.
    • C.Reunir hoy a ambas partes en una sesión de trabajo breve para cerrar la decisión cara a cara.✓ Respuesta
    • D.Enviar a ambas partes un análisis escrito de las opciones y pedir respuesta antes de acabar el día.

    La comunicación interactiva permite intercambio inmediato, aclaración y acuerdo, por eso es el método adecuado para asuntos urgentes o en disputa. La comunicación de tipo push (correo) solo confirma el envío, y la de tipo pull (tablero) sirve para audiencias amplias y detalle no urgente; escalar es prematuro mientras facilitar la decisión sigue dentro de la autoridad del director.

    Ref. QB-9S9UBTFuente: PMP Examination Content Outline (2026), People domain Task 8 — communication methods: interactive, push and pullReportar un problema con esta pregunta

24. 24. El tablero de tareas de un equipo colocalizado lleva más de una semana sin actualizarse; los miembros llevan su trabajo en hojas de cálculo personales y la reunión diaria se hace de memoria. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Sustituir el tablero físico por una herramienta que extraiga el estado de esas hojas de cálculo.
    • B.Preguntar al equipo por qué el tablero dejó de reflejar la realidad y atacar la causa que señalen.✓ Respuesta
    • C.Exigir actualizar el tablero para dar por terminada una tarea y revisarlo en la reunión diaria.
    • D.Actualizar el tablero cada mañana con las hojas de cálculo para que los interesados vean el estado.

    Un radiador de información solo funciona mientras es la única vista visible del trabajo del propio equipo, así que un tablero desactualizado indica que el equipo no obtiene valor de él. Mantenerlo por ellos, automatizarlo desde registros privados o vigilar su cumplimiento dejan al equipo coordinándose con hojas de cálculo; buscar la causa con el equipo es lo que devuelve la transparencia.

    Ref. QB-S9FZWTFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 9 — evaluate project status; information radiators and artifact accessibilityReportar un problema con esta pregunta

25. 25. Una reunión semanal de dos horas con quince asistentes termina habitualmente sin que se tome ninguna decisión, y varios de los presentes trabajan todo el rato en portátiles en asuntos ajenos. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Reducir la reunión a una hora y pedir a los asistentes que cierren sus portátiles durante ella.
    • B.Definir qué decisiones debe producir la reunión e invitar solo a quienes hagan falta para tomarlas.✓ Respuesta
    • C.Cancelar la reunión y enviar cada semana un informe escrito a la misma lista de distribución.
    • D.Rotar el papel de facilitador entre los asistentes para que todos tengan motivo para participar.

    Una reunión se justifica por las decisiones o la colaboración que produce, así que la corrección empieza por su propósito y por los participantes que ese propósito exige; la duración, las reglas y la facilitación se derivan de ahí. Recortar el tiempo o rotar facilitadores deja intacta una reunión sin propósito, y cancelarla sustituye una necesidad interactiva por un informe que no decide nada.

    Ref. QB-ASM6HUFuente: PMP Examination Content Outline (2026), People domain Task 8 — promote transparency and collaboration; meeting management practiceReportar un problema con esta pregunta

26. 26. El patrocinador pide al director que mantenga un mensaje positivo ante el comité de dirección, pero el pronóstico actual muestra que la fecha de entrega se retrasa seis semanas. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Presentar el pronóstico al comité sin cambios, porque la transparencia pesa más que esa petición.
    • B.Informar el periodo en verde y revelar el retraso cuando el plan de recuperación esté probado.
    • C.Pedir a la oficina de proyectos que lleve el pronóstico del cronograma al comité en su nombre.
    • D.Reunirse a solas con el patrocinador con el pronóstico, sus causas y las opciones, antes del comité.✓ Respuesta

    Los interesados merecen información veraz, pero el primer paso es la conversación directa: revela por qué se resiste el patrocinador y permite que ambos lleguen al comité con datos y opciones en vez de con una sorpresa. Ir directo al comité, suavizar el informe o delegar el mensaje en la oficina de proyectos esquivan la conversación que habría resuelto el conflicto.

    Ref. QB-T9TB4VFuente: PMP Examination Content Outline (2026), People domain Task 8 — create reports aligned with sponsor and stakeholder expectations; establish a feedback loopReportar un problema con esta pregunta

27. 27. Dos equipos trabajan con versiones distintas del cronograma después de que uno descargara una copia hace semanas y siguiera editándola, y sus informes de estado muestran ahora fechas de entrega contradictorias. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Determinar cuál cronograma es la versión controlada y devolver a ambos equipos a esa única fuente.✓ Respuesta
    • B.Fusionar los dos cronogramas y pedir al patrocinador que apruebe el resultado como línea base.
    • C.Levantar una solicitud de cambio por las fechas distintas para que el comité de cambios decida.
    • D.Pedir a cada equipo que concilie sus fechas y traiga un conjunto acordado a la próxima reunión.

    La gestión de configuración existe para que todos trabajen sobre una única copia identificada y controlada del artefacto; restablecer esa fuente única es lo que detiene la divergencia, y solo después cabe evaluar un cambio real de fechas. Fusionar copias no controladas, delegar la conciliación o enviar la diferencia sin analizar al comité atacan el síntoma.

    Ref. QB-BSYGPVFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 9 — ensure artifacts are updated, documented and accessible; configuration and version controlReportar un problema con esta pregunta

28. 28. Un proyecto interno y corto hereda la biblioteca completa de catorce plantillas de documentos de la organización, y el equipo dedica ya más esfuerzo a los documentos que al trabajo en sí. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Asignar a una persona el mantenimiento de los catorce documentos y liberar al resto para entregar.
    • B.Completar las catorce plantillas, ya que los activos de la organización son entradas obligatorias.
    • C.Eliminar los documentos que el equipo considere menos útiles y reponerlos si un auditor los pide.
    • D.Evaluar qué artefactos exigen el trabajo y la gobernanza y adaptar el conjunto con la oficina.✓ Respuesta

    Se espera que el director adapte: el conjunto de artefactos se elige según el tamaño, la complejidad y la gobernanza del proyecto, no se aplica entero desde una biblioteca de plantillas. Tomar esa decisión con quien es dueño de la gobernanza conserva los documentos que sirven y retira el resto por acuerdo y no por abandono silencioso.

    Ref. QB-K9BZVKFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 9 — identify and tailor the artifacts needed for the projectReportar un problema con esta pregunta

29. 29. Un equipo Kanban de seis personas tiene once elementos en curso, el tiempo de ciclo se ha duplicado y los elementos pasan días en la columna de listo para probar. Un interesado pide ahora empezar un elemento urgente más. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Dividir el equipo para que una mitad cierre lo actual y la otra empiece el pedido urgente.
    • B.Trabajar con el equipo para vaciar la cola de pruebas antes de empezar ningún elemento nuevo.✓ Respuesta
    • C.Añadir el elemento urgente al tablero y pedir que se trabaje antes que los ya empezados.
    • D.Subir por ahora el límite de trabajo en curso para que el elemento urgente no rompa la política.

    Los límites de trabajo en curso existen porque el trabajo empezado y sin terminar alarga el tiempo de ciclo, ocupa capacidad y esconde defectos sin entregar nada, así que se vacía la cola previa a la restricción antes de tirar de trabajo nuevo. Empezar más, dividir el equipo o subir el límite agravan la congestión que ya duplicó el tiempo de ciclo.

    Ref. QB-4SG6GMFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 8 — manage schedule and flow; Kanban WIP limits and Little's LawReportar un problema con esta pregunta

30. 30. Se prevé ahora que el componente de interfaz de un proveedor, situado en la ruta crítica, llegue dos semanas tarde, y un equipo posterior ya está parado. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Comprimir las actividades posteriores con más personal para recuperar luego esas dos semanas.
    • B.Aplicar ejecución rápida e iniciar las pruebas de integración con la especificación actual.
    • C.Confirmar la nueva fecha del proveedor y analizar su efecto en la red y el trabajo posterior.✓ Respuesta
    • D.Registrar una incidencia y escalar el retraso al patrocinador como incumplimiento del proveedor.

    Comprimir, escalar o improvisar dependen de hechos que el director aún no tiene, así que primero se confirma el retraso y se analiza su efecto en el cronograma; una actividad tardía puede o no mover la fecha final una vez revisadas la holgura y las rutas casi críticas. Solo después se elige la respuesta y, si cambia una línea base, pasa por control de cambios.

    Ref. QB-RMG84FFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 8 — analyze schedule variation; dependency and critical path analysisReportar un problema con esta pregunta

31. 31. Se acaba de detectar que el fin de semana de puesta en marcha del proyecto coincide con el cierre financiero trimestral de operaciones, y ambas actividades necesitan el mismo entorno. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Mantener la fecha de puesta en marcha y pedir a operaciones que aplace el cierre una semana.
    • B.Pedir al patrocinador que decida cuál de las dos actividades tiene prioridad sobre el entorno.
    • C.Reunirse con el responsable de operaciones para mapear ambas ventanas y hallar un hueco viable.✓ Respuesta
    • D.Mover la puesta en marcha al siguiente fin de semana libre y actualizar la línea base.

    Los proyectos se ejecutan dentro de una organización que opera, así que las interdependencias con operaciones y con otros proyectos se coordinan de forma conjunta antes de mover la fecha de nadie. Imponerse a operaciones, cambiar la línea base por cuenta propia o escalar un conflicto que ambos responsables pueden resolver evitan esa coordinación.

    Ref. QB-85B3HEFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 8 — coordinate project activities with other projects and with operationsReportar un problema con esta pregunta

32. 32. En la reunión diaria cada miembro informa al director del proyecto, este reparte después el trabajo del día y los bloqueos se anotan para revisarlos más adelante. La reunión dura ya treinta y cinco minutos. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Dejar que el equipo la dirija para coordinarse y llevarse los impedimentos para resolverlos.✓ Respuesta
    • B.Mantener el formato pero limitarlo a quince minutos y pasar el resto de los informes a escrito.
    • C.Pedir que solo se informen excepciones para que lo rutinario no consuma más tiempo.
    • D.Sustituir la reunión diaria por una actualización escrita y dedicar ese tiempo a entregar.

    La reunión diaria es un evento breve de planificación y coordinación del propio equipo, donde los miembros se sincronizan entre sí y plantean impedimentos; cuando se convierte en informar a un jefe que luego reparte tareas, pierde su propósito y su brevedad. El líder servidor debe llevarse los impedimentos y resolverlos, que es justo lo que este formato aplaza.

    Ref. QB-QM5WWDFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 9 and People domain — daily stand-up purpose; servant leadership and impediment removalReportar un problema con esta pregunta

33. 33. Las revisiones de iteración se han llenado de largos debates sobre los problemas internos de proceso del equipo, y los interesados han empezado a no asistir. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Fusionar ambos propósitos en una sesión más larga para que los interesados oigan las restricciones.
    • B.Suprimir la revisión y quedarse con la retrospectiva, ya que el incremento ya se demostró.
    • C.Reservar la revisión para el incremento y llevar los temas de proceso a la retrospectiva.✓ Respuesta
    • D.Invitar también a los interesados a la retrospectiva para que respalden las mejoras del equipo.

    La revisión inspecciona el producto con los interesados y adapta la lista de trabajo según sus comentarios, mientras que la retrospectiva examina cómo trabaja el equipo y genera acciones de mejora. Mantenerlas separadas protege a ambas: los interesados conservan un motivo para asistir y el equipo conserva un espacio franco que la presencia externa inhibiría.

    Ref. QB-75YQBDFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 3 and Task 9 — iteration review for stakeholder feedback; retrospective for process improvementReportar un problema con esta pregunta

34. 34. A mitad del proyecto el equipo topa con un problema de integración que una fase anterior ya había resuelto, pero no quedó nada escrito porque la organización recoge las lecciones en el cierre. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Añadir el punto al orden del día del cierre para registrarlo junto a las lecciones finales.
    • B.Pedir a quienes estuvieron en la fase anterior que documenten lo que hicieron entonces.
    • C.Registrar ya la lección en el registro e incorporar esa captura a la rutina del equipo.✓ Respuesta
    • D.Poner la solución técnica en la wiki del equipo para que los ingenieros la encuentren.

    El registro de lecciones aprendidas se crea pronto y se actualiza durante todo el proyecto justamente para que el conocimiento llegue al proyecto que sigue en marcha; guardarlas hasta el cierre solo sirve a proyectos futuros. Registrar esta ahora y convertir la captura en rutina corrige a la vez la pérdida inmediata y la práctica que la causó.

    Ref. QB-TM7WEHFuente: PMP Examination Content Outline (2026), People domain Task 7 — help ensure knowledge transfer; lessons learned register maintained throughoutReportar un problema con esta pregunta

35. 35. La única ingeniera que entiende una interfaz heredada de facturación se marcha en tres semanas y ya ha redactado documentos de diseño muy completos sobre ella. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Emparejar a otro ingeniero con ella en trabajo real de la interfaz durante esas semanas.✓ Respuesta
    • B.Pedirle que amplíe los documentos de diseño con pasos de diagnóstico antes de irse.
    • C.Grabar recorridos en vídeo de la interfaz para que el equipo los vea cuando ella salga.
    • D.Contratar con el proveedor un soporte que cubra la interfaz tras la marcha de la ingeniera.

    Lo que está en riesgo es el conocimiento tácito — el criterio, los atajos y los patrones de fallo forjados con la experiencia — y ese se transfiere trabajando juntos, con mentoría y acompañamiento, no con artefactos. La parte explícita ya está documentada, así que escribir o grabar más solo repite lo capturado, y un contrato de soporte cubre el riesgo sin transferir nada.

    Ref. QB-A52RUGFuente: PMP Examination Content Outline (2026), People domain Task 7 — tacit versus explicit knowledge; pairing, mentoring and shadowingReportar un problema con esta pregunta

36. 36. Una fusión elimina la necesidad de un proyecto y el patrocinador lo cancela, y el equipo quiere pasar de inmediato a sus nuevas asignaciones. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Archivar solo los entregables terminados, pues un proyecto cancelado no reporta beneficios.
    • B.Liberar de inmediato al equipo y redactar los documentos de cierre tras su reasignación.
    • C.Ejecutar el cierre, registrar las lecciones y archivar los registros, y liberar luego al equipo.✓ Respuesta
    • D.Obtener del patrocinador la cancelación por escrito y dar el proyecto por cerrado con ella.

    Un proyecto terminado anticipadamente se cierra igual que uno completado: se documenta el estado de aceptación, se cierran adquisiciones y finanzas, se archivan lecciones y registros en los activos de la organización y solo entonces se liberan los recursos. El conocimiento generado suele ser su producto más valioso y se dispersa con el equipo.

    Ref. QB-SMUJ9GFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 10 — manage project closure, including closure of a terminated projectReportar un problema con esta pregunta

37. 37. Los entregables de un proveedor ya se aceptaron formalmente, pero el proveedor mantiene una reclamación sin resolver por trabajo adicional, y el director prepara el cierre administrativo. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Resolver la reclamación por el procedimiento del contrato antes de cerrar la adquisición.✓ Respuesta
    • B.Cerrar ya el contrato y pasar la reclamación al área legal como un asunto independiente.
    • C.Rechazar la reclamación, ya que los entregables se aceptaron sin un cambio aprobado.
    • D.Pagar la reclamación con la reserva de contingencia para no retrasar más el cierre.

    El cierre de las adquisiciones exige que toda reclamación quede resuelta por la vía de solución de controversias que fija el propio contrato, antes de cerrar el contrato y proceder al cierre administrativo. Cerrar con una reclamación abierta, pagarla fuera del proceso o rechazarla de forma unilateral dejan una responsabilidad contractual viva en un proyecto que se declara terminado.

    Ref. QB-95PDPFFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 5 and Task 10 — settle claims and close procurements before administrative closureReportar un problema con esta pregunta

38. 38. Un directivo pide al director del proyecto que publique la velocidad de cada equipo y fije un objetivo de crecimiento del diez por ciento por iteración. La velocidad sube, y también suben los defectos detectados tras la entrega. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Normalizar los puntos de historia entre equipos para que comparar velocidades tenga sentido.
    • B.Explicar que la velocidad pronostica la capacidad de un equipo y proponer medidas de valor.✓ Respuesta
    • C.Publicar la velocidad como se pide y añadir los defectos para leer ambas cifras juntas.
    • D.Fijar el objetivo del diez por ciento y dejar que cada equipo decida cómo alcanzarlo.

    La velocidad es una entrada de planificación propia de cada equipo, no una nota de productividad, y en cuanto se convierte en objetivo los equipos inflan estimaciones y sacrifican calidad, que es justo lo que muestra el aumento de defectos tras la entrega. Las medidas difíciles de manipular siguen resultados que el cliente percibe: valor entregado, defectos escapados y tiempo de ciclo.

    Ref. QB-MM3WDAFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 9 — measure and analyze metrics; velocity as a team planning measureReportar un problema con esta pregunta

39. 39. A mitad de la entrega, un diagrama de flujo acumulado muestra que la banda de pruebas se ensancha de forma sostenida mientras el rendimiento se mantiene plano, aunque todos los hitos se siguen informando en fecha. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Revisar con el equipo la cola de pruebas, porque se mueve antes que las fechas.✓ Respuesta
    • B.Añadir probadores al equipo para cerrar esa banda antes del siguiente hito.
    • C.Informar los hitos en fecha y volver al diagrama si alguno se retrasa realmente.
    • D.Recalcular el índice de desempeño del cronograma para confirmar la desviación.

    Una banda que se ensancha de forma sostenida en el diagrama de flujo acumulado es un indicador adelantado: entra más trabajo en pruebas del que sale, así que el retraso ya se acumula antes de que se mueva ninguna fecha. El estado de los hitos y los índices del cronograma son medidas rezagadas que confirman el problema cuando ya costó tiempo, y añadir probadores compromete un remedio sin conocer la causa.

    Ref. QB-45WQT9Fuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 9 — leading versus lagging indicators; cumulative flow and throughput analysisReportar un problema con esta pregunta

40. 40. Un sistema ha superado las pruebas de aceptación y el patrocinador está listo para firmar, pero el personal de operaciones no ha recibido formación y aún no existe un modelo de soporte. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Evaluar con operaciones la preparación para la transición y acordar formación y soporte.✓ Respuesta
    • B.Prolongar el proyecto para dar el soporte hasta que operaciones tenga capacidad de asumirlo.
    • C.Entregar la documentación y pedir a operaciones que construya con ella su modelo de soporte.
    • D.Obtener ya la firma de aceptación del patrocinador y programar la formación para el mes siguiente.

    Cerrar una fase o un proyecto incluye validar que la organización receptora puede operar de verdad lo que recibe — formación, documentación, acuerdos de soporte y preparación operativa — y no solo que el entregable superó sus pruebas. Firmar la aceptación antes de eso deja los beneficios que financiaron el proyecto en manos de un traspaso que nadie ha planificado.

    Ref. QB-SZH3YTFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 10 — validate readiness for transition to operations or the next phaseReportar un problema con esta pregunta

41. 41. Se han gastado dos tercios del presupuesto cuando el lanzamiento de un competidor elimina el mercado del producto. El patrocinador quiere continuar porque ya se ha invertido mucho. ¿Qué debe hacer PRIMERO el director del proyecto?

    • A.Continuar hasta terminar, porque lo ya invertido se perdería si el proyecto se detiene.
    • B.Recomendar la cancelación inmediata, pues los beneficios previstos ya no existen.
    • C.Recortar el alcance a una versión mínima para terminar dentro del presupuesto restante.
    • D.Rehacer el caso de negocio comparando coste restante con beneficio restante y presentarlo.✓ Respuesta

    El dinero ya gastado es un coste hundido e irrelevante para la decisión; lo que importa es si el coste que falta por incurrir se justifica con el beneficio aún alcanzable. El director rehace esa comparación y la lleva al órgano de gobernanza, dueño de la decisión de continuar o terminar, así que recomendar la cancelación sin el análisis es el mismo error en sentido contrario.

    Ref. QB-AHQ8JUFuente: PMP Examination Content Outline (2026), Process domain Task 3 — examine business value throughout the project; sunk cost excluded from go/no-go decisionsReportar un problema con esta pregunta

Preguntas de práctica basadas en el Temario del Examen PMP del PMI y en los marcos estándar de gestión de proyectos (Guía PMBOK, Guía de Práctica Ágil). PMP y PMBOK son marcas del Project Management Institute; este sitio no está afiliado ni respaldado por PMI. Estudia el temario oficial y confirma los requisitos actuales antes de examinarte. Sobre el examen PMP →